对话王传福:打造以技术为核心的比亚迪

汽车之家 兴珉
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从靠制造电池起家的“门外汉”,到如今成为中国汽车市场新能源汽车的领军品牌,比亚迪股份有限公司董事长兼总裁王传福在比亚迪汽车这12年的快速发展中扮演了重要角色,从开始的“逆向开发”,到之后的产业链垂直整合以及制定未来新能源汽车的战略目标,均出自他的决策。本期中国品牌高层访谈,我们将与这位传奇人物面对面,看看王传福如何看待中国品牌发展的现状,并让他谈一谈比亚迪汽车这十余年的发展变迁。

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● 谈中国品牌发展现状

作为比亚迪的“掌门人”,王传福一手养育的比亚迪汽车品牌与中国品牌一同携手走过了十余年,那么在他眼中,中国汽车市场以及中国汽车品牌发展坏境和现状是怎样的?

“中国市场是诞生世界级汽车品牌的平台”

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目前,中国已经成为全球最大的汽车市场,但相比其他汽车工业强国,中国汽车市场产销量虽高,但却不够强大。关于如何做强,王传福讲到:“如果想将汽车市场做强,品牌很重要,尤其要打造中国品牌。”在他看来,中国人很聪明、也很勤奋,在这么大的一个平台,应该会诞生一些世界级的品牌,这将会是中国品牌。

关于中国汽车品牌的未来发展方向,王传福认为每个品牌应该去找到适合自己企业的发展路线。他讲到:“比亚迪从2003年制造汽车,经历了从学习、摸索,到创新这个过程,到现在找到了适合比亚迪发展的道路,就是发展新能源汽车。”

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从近些年来看,国家政府对于中国新能源汽车行业的支持力度很大,这不仅体现在购车补贴上,地方政府也相继出台了像新能源牌照、新能源汽车不限行等利好政策,激励新能源汽车在国内快速发展。

习总书记曾经强调,发展新能源汽车是迈向汽车强国的必由之路。对此王传福非常认同,他表示:“发展新能源车是比亚迪的未来目标,也是近期发展的战略”。

● 谈比亚迪汽车发展

“怀揣汽车强国梦,进入汽车领域”

王传福仅用7年时间就把比亚迪打造成一家上市公司,并在2003年创下全球第二大充电电池生产商的佳绩,而王传福当时并没有因此停下脚步,这位技术工程师出身的民营企业家在2003年决定拿着制造电池赚到的“一桶金”去投资还在成长当中的中国汽车市场。

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“2003年的中国,行行业业发展都不错,唯独汽车市场很大,却没有像样的中国企业。因此我觉得利用比亚迪在电池领域成功的经验,看能不能进到汽车市场做一些努力,实现汽车强国之梦。”对于为何选择进军汽车行业这个问题,王传福回答的十分诚恳,同时通过他的这段话也能发现,王传福是一位有远见,并且具有一定民族主义情怀的中国民营企业家。

对于企业而言,选择踏入全新行业发展是需要勇气的,尤其是比亚迪之前并没有任何汽车制造方面的经验,因此在发展过程中所遇到的阻碍和困难自然不少。当王传福回想起刚成立比亚迪汽车时讲到:“我们进来以后大家都看不起,因为传统汽车企业大部分都是合资的,那么当时合资公司都有一些偏见,认为你是从IT过来的,你如何不行。”

但是,面对这样的舆论压力,王传福并没选择放弃或者退缩,在他看来,比亚迪的企业观念不同,王传福说:“汽车市场需要一些变革、需要一些创新,我觉得比亚迪在别的行业一样可以取得成功。”

“销量年年翻番,经销商渠道快速增长”

刚刚进入汽车行业的比亚迪选择收购秦川汽车获得了汽车的“准生证”,之后王传福选择了通过学习和模仿其他成功的产品来打入市场。在中国汽车市场飞速发展的背景下,这样的策略对于比亚迪汽车确实是条发展的捷径。

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2006年-2010年比亚迪迎来了高速发展的时期,年销量连续翻番,仅用7年时间便达到了100万辆的产销规模。对于当时的快速发展阶段,王传福认为首先是赶上了国内汽车市场高速发展的好时代。另外,他不否认参照成熟的产品也是当时快速发展的重要因素。王传福坦言,“我们一开始最有效的方法就是参照一些大品牌的产品,在不侵权的情况下进行一些适当的借鉴,当时根据市场需求推出F3。这个车当时还比较宽大,价格也比较便宜,最终这款产品每年销量翻番,最高的时候差不多接近两万多台每个月。”

在比亚迪旗下汽车产品销量猛增的同时,其销售网络也进一步扩张。王传福讲到:“销量的快速增长,经销商数量也是等比例的增加,最多时经销商达到1200多家。”如此规模在当时的中国品牌当中已经数一数二了。

“飞速发展之后也暴露出了问题”

在销量爆发式增长的背后,没有汽车企业管理和制造经验的比亚迪渐渐暴露出一些问题,首先是2010年,因为比亚迪制定了较高的销售目标,同时产能大幅度提升,面对销售压力、库存以及资金周转等问题,采取四网销售(A1、A2、A3和A4网,每个网络销售不同的车型)的1200多家比亚迪经销商出现了大面积退网。另外除了经销商管理问题之外,比亚迪还在同期出现了因为产能提升而疏忽的产品质量问题。

关于比亚迪曾经暴露出的问题,王传福坦然说:“2006到2010年期间,5年增长高歌猛进,但也掩盖了很多问题。比如说像一些经销商发展的科学规划、经销商之间的矛盾、经销商的管理,当时我们也缺乏经验。另外,F3上市以后年年都是供不应求,所以每年都在扩充我们的产能,产能扩充太快,之后我们在一些小毛病和细节方面的话也存在一些问题。”

“三年整改目标是加强经销商管理和产品质量”

在2010年比亚迪业绩不佳,连续5年超过100%的增长趋势在2010年被打破,王传福也认识到问题的严重性,并决定进行“三年整改”,同时降低销售目标和资本开支。王传福在回顾三年整改的主要目标时讲到:“整改内容主要包括两点,第一是把经销商的数量控制到一个比较合理的水平,第二是产品质量要严抓,并达到合资品牌水平。”

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关于经销商管理,王传福讲到:“当时由于销量增长速度快,四网销售是有问题的,后来我们决定从四个网合并到三个网、三个网合并到两个网。”到2013年,比亚迪原先的四大渠道合并为两大渠道,分别为红网和蓝网,经销商数量从1200家整合为800家,而两个网会分别销售不同的车型,从此比亚迪的经销商渠道趋于稳定。

除了经销商渠道整合之外,整改期的另一项重点是紧抓产品质量,王传福讲到:“因为早年发展太快,比亚迪汽车缺少对质量的把控,那么在整改期,我们决定将之前从诺基亚和摩托罗拉等世界级品牌那里学习到的优秀品质体系运用到了汽车上去 。”通过品质体系提升,比亚迪旗下车型的质量逐渐提升。

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来源:汽车之家

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