大众掌舵人迪斯长文回顾五年:数字化转型不易,阻力只会让大众更强大

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大众掌舵人迪斯长文回顾五年:数字化转型不易,阻力只会让大众更强大

作为特斯拉的“著名粉丝”,大众集团CEO迪斯曾公开表示,特斯拉是汽车软件领域的领导者,而大众在扮演追赶者的角色。

从2015年7月加入大众汽车集团以来,迪斯也一直带领大众制定「赶超特斯拉」的计划。从结果来看,大众拿出了颇有诚意的 MEB 纯电平台,还搞定了 E3 电子架构,其旗下多个品牌的电动车型也开始在全新的市场攻城掠地。

据雷锋网(公众号:雷锋网)了解,迪斯本人身兼大众品牌 CEO 和大众汽车集团 CEO 两职,因此被称为大众集团有史以来权力最大的 CEO 。但在今年6月,迪斯被撤去大众品牌 CEO 一职,仅保留集团 CEO 的职务。

作为一名改革者,迪斯面临着巨大阻力,而这场改革的成功与否很可能决定着大众未来的生死存亡。

近日,迪斯专门在领英发表长文《我们如何改变大众》,讲述了这家德国巨头面临的深刻变革,以及在重重艰难下做出的一系列应对措施与行动,而大众也会成功走向未来。

新智驾对该文章编译如下:

大众集团是个特殊的存在,对任何管理者来说,掌舵如此庞大、复杂的集团都是一个艰难的挑战。

我们可以用一组数字来阐明大众之“大”:汽车年销量超过 1100 万台(包含乘用车、商用车和摩托),囊括 12 大品牌,拥有 67 万名雇员。家族持股超过 50% ,20% 由联邦下萨克森州、有影响力的工会和拥有广泛利益的股东持有。

在 Ferdinand Piëch 的影响下,管理者们必须接受内部竞争的教育和培训。在行业剧烈动荡的当下,大众汽车的规模、历史、品牌现有价值,以及在传统汽车制造方面的独特积累,并不能起到保护作用,反而可能成为一种负担。

如今,这家全球最大的汽车厂商正在经历经济史上最深刻的改革。于我个人而言,这也是我职业生涯中面临的最大挑战,带领大众成功走向未来,是我义不容辞的责任!


“大众必须转变为一家数字公司”

目前,大众汽车产生的二氧化碳排放量占到全球的 1%。仅仅因为这个原因,我们在应对气候变化上就负有特殊的责任。

我对未来的目标很明确:带领集团走向可持续发展的成功未来。

不管有没有大众汽车参与,汽车行业的全球转型都需要大概十年时间。为了缓解气候变化,我们必须实现动力系统的电动化。人工智能的进步,特别是在情境感知能力上的提升,人类驾驶员很快就会被学习型全球神经网络取代。这将使个人出行变得可持续,从安全性和便利性来看也都是令人难以置信的。

为了在新时代获得成功并保住无数人的饭碗,包括集团以外、我们的商业伙伴以及供应商,大众汽车必须彻底改变:从一系列有价值的品牌和迷人的内燃机产品组合,转变为一家数字公司,安全可靠地运营全球百万台的移动设备,持续与客户沟通,每周甚至每天改进服务、产品舒适性和安全性。


扑面而来的阻力只会让我们更强大

除了我这个 CEO,高管团队和经理们都很清楚现在的状况,核心症结在于:在盛世气象下,我们如何让庞大的集团、及其所有利益相关者重新思考既有观点,彻底改变事情的优先级,并努力发展新的能力。

我们不是新创公司,我们的架构和流程是经过几十年有机发展而形成的,但现在许多架构和流程已经过时且复杂。最重要的是,我们集团内有一系列不同的利益和纲领,这些因素使得原本就重大的改革任务变得更加困难和复杂。然而,任何阻力都只会鞭策并激励我们。

五年前我出任大众 CEO 时,集团缺少一项宝贵财富,即使到现在也没能补回来,那就是时间。在那个时候,大众汽车在电动化和数字化方面已经落后于市场,所以五年前我们从根本上开始重新思考公司的战略,规划未来的新路线。新战略只有在所有管理者和利益相关者的支持下,才能得以广泛推进。


协同整合是我们的关键武器

对历史上类似的情况进行梳理后,我发现了一种有效的管理手段:Fredmund Malik 教授的《协同整合》(Syntegration)。

它能让参与者分解掉巨型公司运营中的复杂挑战,并联合关键的利益相关者一起解决。他们会对形势进行分析,共同讨论并敲定一个战略,然后把战略带到公司实施。我觉得 Malik 教授的方法很独特,也很奏效。

下面这两个大众集团的例子就说明了这一点:

2015 年秋我在集团上任后,立即组织了大众乘用车品牌的第一次战略研讨会。可惜的是,因为“柴油门”事件,会议被迫推迟到 11 月。最终,这起丑闻推动并加速了大众的转型进程。

除了“柴油门”和由此产生的数十亿美元成本之外,我们在大众乘用车核心品牌上也存在重大问题:车型系列过时(拉丁美洲)或在某些地区水土不服(美国),利润率低于 2%,甚至不足以为当前的业务提供支持,更不用说对未来进行关键投资了。

我们必须做出改变了!最终,来自大众品牌的 42 位高管参加了 2015 年 11 月的研讨会。Malik 方法论总是从一个开场问题开始,而这次研讨会的开场问题是:“在未来的三到六个月内,我们必须做点什么,才能将这场危机转化为我们未来星辰大海的发射台?”

为了更好地回答这个问题,高管们分成了不同的小组。Malik 指出,分组是为了赋予参与者权力,并更好地利用集体智慧。与传统方法不同的是,这样做产生的结果对每个人来说都是最优的,而不是处在最下方的共同点。

这次研讨会为“转型2025——新大众汽车战略”铺平了道路。五年后回首往事,我发现很少有研讨会上制定的措施能像这次一样得到贯彻执行。

举例来说,其中一项关键措施是,我们不愿意将集团乘用车业务的技术基础 MQB 模块化平台用于电动汽车。我们的计划是搭建一个专门的电动平台,以最大限度地发挥电动车的优势。

五年后,MEB 电动平台成型,明年我们旗下五大品牌将基于该平台推出 10 款新的电动车型,福特也将在这个平台上打造新的车型。此外,我们还开发了新的 E3 电子电气架构,不但能时时更新,还能方便客户直接访问,未来该架构会在我们旗下的电动车上普及。

为了筹措资金并提高营收,我们在全球各地区推行了许多转型计划,每项计划都包括提质增效的措施、并以新产品为形式的强有力增长刺激。总的来说,集团决定将更多精力放在盈利能力更强的 SUV 领域。相比竞争对手,大众在这些市场上有很多地方需要补课。

眼下,我们以更现代化的架构重组了车型的开发流程,以解决开发过程中拖累产品决策的瓶颈问题。不同的市场有了更大的施展空间,可以更快地做出更适合当地市场的决策。我们与员工代表签订的“未来契约”使我们能够根据人口因素缩减员工人数,而不是强制裁员,从而持续降低固定成本。

大众掌舵人迪斯长文回顾五年:数字化转型不易,阻力只会让大众更强大

大众ID.3

该战略分为三个阶段。目前,第一阶段已经在收尾,我们的核心品牌恢复了盈利能力,并推出了第一款电动、全网络化和可持续的大众汽车(ID.3)。鉴于现在我们的环保目标也在进一步提高,这也会加速我们的转型进程快。更重要的是,一些类似科技公司的新竞争者们(如特斯拉),也在加快变革的步伐,并制定新的标准。

借“Mission T”追赶特斯拉

正因如此,我们才必须调整大众汽车的战略,以跟上这些新的竞争对手。为此,我们在 2020 年 4 月与 Malik 教授组织了第二次研讨会。来自大众、奥迪和保时捷的 31 名高管参与了被称为“Mission T”的活动。

这次研讨会的核心只有一个,即大众如何追赶特斯拉——一家只专注于未来,没有传统汽车业务的公司。特斯拉硅谷式的生态系统受到软件能力、技术专注和风险文化的影响。此次研讨会的开场问题是“为了在 2024 年之前从技术角度赶上特斯拉,我们未来 6 个月内必须取得什么成绩?”

我们的答案是以更快的速度提升软件能力,并在 Markus Duesmann 和 Artemis 计划(在现有企业架构之外的部门)的推动下,将奥迪的软件和硬件资源集中起来。

为什么我们需要一个新的组织部门?在推出 MEB、车型系列和软件组织时,我们意识到,大众的公司架构使我们无法获得与特斯拉这样资金雄厚、没有官僚主义新创公司相匹配的开发速度和能力,而且他们敢于且乐于承担风险。新的组织部门于今年 10 月开始运作,并在首次大众汽车管理会议上给人留下干练而果断的印象。这就是我们在 4 月份与 Malik 的研讨会开场问题中设定的目标。

我相信,我们一定会和此前一样,成功地实现 Malik 研讨会的目标。这种方法对成功结果的影响和意义不可低估,它引出了对公司现状的共同看法、共同计划、共同协议和承诺,而所有这些都是命令成功执行的必要条件,特别是在像大众汽车集团这样复杂的实体中。

Artemis 计划和软件组织是我们建立技术的基础,特别是数字技术,为了整个集团我们必须这样做。它将使我们的汽车变身数字设备,为客户提供前所未有的新选择,同时集安全性、舒适性和可持续性于一身。

为了“狼堡”,我专门调整了自己的领导风格

转型过程中,大众汽车的企业文化也是另一个重要方面。当我开始在沃尔夫斯堡(即狼堡)工作时,我决心改变“大众体系”。我的意思是要打破陈旧的架构,使公司更加轻量化和现代化。在身边同样积极进取的同僚支持下,我在一些领域成功做到了这一点,但改革并未触及集团每一个神经末梢,比如大众在沃尔夫斯堡的总部。

在整个职业生涯中,我的个性有些对抗性,比如直接强调和解决所需问题和行动,其中一些变革对相关公司至关重要(比如大众)。

当然,我在大众的五年中也重新评估了自己的领导风格,现在已经适应了沃尔夫斯堡,熟悉“大众体系”经验丰富的高管们现在承担了更多的责任。

Gunnar Kilian、Ralf Brandstätter、Thomas Schmall 和 Christian Vollmer都清楚大众的工作方式,他们的风格不强调对抗性,而是更具同情心,而优秀的成绩是他们工作风格的最好证明。

出行公司才是最有价值的公司

汽车的未来绝对迷人且激动人心。大约十年后,我们会迎来自动驾驶汽车。这是一个广阔的新领域,并将创造一系列新的机会。举例来说,它将为儿童和病人提供一个全新的出行维度。

对许多公司来说,通往目的地的旅程将充满挑战。对大众汽车来说,当然也是如此。然而我坚信,在这场变革中引领前进的道路是一项意义重大的事业,而且我们能够成功。大众应该把这次转型看作是一次机遇,十年后,世界上最有价值公司的宝座将再次花落出行公司之手。

(雷锋网)        雷锋网

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来源:雷锋网

作者:大壮旅

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