打开APP

一电观察 | 长城之痛在何处?

image.png

罗贯中起手讲三国的时候说:“话说天下大势,分久必合,合久必分。”见证这句话,有时需要等几百年,但有时不用——假如你正处在某个风暴眼上,可能只需要两年。

12月8日,长城汽车宣布的组织架构调整,再一次引人瞩目。

魏牌和坦克整合,坦克品牌CEO刘艳钊兼任魏牌CEO。

欧拉和沙龙整合,沙龙品牌CEO文飞担任沙龙和欧拉双品牌CEO。

哈弗独立发展,加大投入,核心战略车型将由品牌(副)总挂帅统筹。

长城皮卡独立发展,加大投入,加速向新能源转型。

怎么理解长城这次变阵?

长城汽车当日官宣解释说,此次变革是以“ONE GWM”(一个长城)为全球品牌行动纲领,进行的新一轮品牌跃级。并说,8月份履新首席增长官(CGO)的李瑞峰主导了此次营销体系变革。

凑巧的是,就在当天,长城汽车低调发布了11月产销快报,为这次变革的背景做了第一个注解。

image.png

快报显示,11月长城汽车(证券代码601633)总销量87,560辆,同比下降28.53%。旗下五大品牌,除坦克品牌同比增长外,其余四个品牌均同比下降,其中WEY品牌同比下降66.43%,欧拉品牌同比下降58.01%,降幅之大,令人愕然,甚至大本营哈弗品牌和长城皮卡也分别出现了22.04%和33.53%的同比下降。这样的成绩,堪称“塌方”,与友商比亚迪(证券代码002594)和吉利汽车(证券代码00175)形成鲜明反差。

因此我有了第一个理解:当此剧变,任何一家大型上市公司的管理层都不可能不做出反应——如果我是李瑞峰,下刀可能比他还要狠些。

推出文飞和刘艳钊二人做双品牌CEO整合欧拉和WEY的同时,大本营哈弗大概率将由李瑞峰亲自督战。这三位80后,作为长城营销体系“第二代”中的佼佼者,由他们扛旗来解决问题,看起来众望所归。这哥仨年龄相仿,都经历过硬仗,此番联袂登台,颇有一番“蓝衣少年”的气象。

image.png

但需要先把待解决的“问题”识别清楚:2022年,长城汽车销量下滑,主要原因是什么?

2021年广州车展,我和刚刚出任欧拉品牌CEO的董玉东第一次见面,问他一个问题:2022年干多少?他说:30万台。我再问:咋做到?他说:切入腰部市场,品牌向上。

虽是第一次见面,但就着酒意,那天晚上我们辩论了起来,让同桌的双方同事都有点紧张。但事后证明,玉东不是一个小气的人,没有因为那次“吵架”而和我交恶。

进入2022年后,欧拉画风大变。先是掉进“芯片门”,紧接着宣布好猫涨价、黑白猫停产,然后是芭蕾猫把价格跳到20万区间,最后是闪电猫提出要“男女通吃”。

我的感觉,这一年的欧拉,好像急着和过去的自己说再见,要从一个充满特色的少年,快速变成另一个人。尽管迄今为止,它只有四岁。

所以,如果说芭蕾猫的上市失败是一场营销的失败(主要是定价),那么欧拉在2022年营销的失败则是一个指导思想的失败。这个指导思想,从我和玉东第一次交流时就强烈地感受到了,那就是:2022年,既要销量、又要利润、还要品牌向上。我不知道这种自信来自哪里,但我知道,一定不是来自玉东。

举欧拉这个例子,我想说明的是:2022年长城的下滑,不是单纯的营销问题。它的目标和行为之间,发生了明显的冲突。

问题到底出在哪里?

两年前,当魏建军喊出那句振聋发聩的天问“长城能挺过明年吗?”之后,长城汽车展开了一场声势浩大的组织变革和文化变革。我当时深受鼓舞,觉得这场变革的核心思想是:去中心化。

在这个指引下,长城内部产生了一系列的新提法:

3.0版本组织架构,直接和用户对话;

一线决策,让‘听得到炮火的人’做决定;

分钱、分权、分荣誉,就是分责任;

没在前线‘打过仗’的干部不提拔;

不愿意叫我董事长,也可以叫‘军哥’。

在公众眼里,魏建军这个“狠人”正在进行一场勇猛无比的蜕变:他要砸掉箍在长城身上的坚硬外壳,而这一切均由他自己30年来一手打造。他变瘦了,眼神更犀利,表达更直率,还穿起了赛车服。就在这位董事长高喊“命悬一线”的这一年里,哈弗大狗热卖,坦克300异军突起,欧拉猫系家族也开始发力。当年10月,长城汽车的市值创造历史最高,达到了6446亿。

这种奇怪的组合为他赢得了名声:酷啊!至于其中有无逻辑关系,人们自然没有时间去琢磨。他们相信:长城的爆款基因天下无敌,前途不可限量。

今天,再读当年的资料,忽然发现一个问题:当时我因价值观偏好而误读了魏建军。他要打碎重建的,不止是外壳,还有企业内部的肌体:组织、流程和文化。因此,“去中心化”不是主轴,“强后台、大中台、小前台”才是2020变革的主轴——联系到他在2021年提出的《长城汽车2025年战略》,你会明白,他希望以组织、流程和文化变革为保障,推动长城的“多品牌-多产品矩阵”战略落地,以抓住当前的战略机遇期,实现企业体量和能力的大跨越。

他在2021年的发布会上说:“中国汽车品牌,要想实现真正意义上的超越,只有在这三至五年的时间里,快速放大优势,才有可能在新能源和智能化这个新赛道上领跑。而且,中国汽车品牌的机会,只有一次。”

他说错了吗?当然没有!简直不能再赞同。

但他太急了。2020年起,长城一边在推动组织、流程和文化变革,一边在推动品牌和产品矩阵的急速扩张和转型。过去两年多里,长城在营销端遭遇的挑战,其本质都源于此——企业中后台能力的提升,支撑不住品牌和产品矩阵扩张转型的速度。换句话说,小前台的扩张和转向,相对是很容易的,但强后台与大中台的形成,却绝非一日之功。“2020变革”没有错,“2025目标”也没有错,但它们的时空关系错了!

因此,2022年末的这场调整,是前台部门的一次被动收缩和聚焦,可以视为对“2020变革”的一次复盘。但如果只限于此,其效果尚难评估。试想一下,如果你是那三位蓝衣少年,请问你有何妙招,可以迅速挽回颓势、重拾增长?

为今之计,关键在于目标。在我看来,长城如果不能在2022年末主动修订其“2025目标”,也将在2023年被迫修订。修订的核心不在于数额的增减,而在于目标本身的聚焦。

最后这个例子,将再次证明长城之痛在何处。在解释本次组织架构调整目标的官方文本中,有一句话是这么说的:是为了打好高端化、国际化、新能源这三场战役。稍微斟酌一下你就会发现,这哪里是三场战役?分明是三场战争。假如他们是认真的,以一次前端的结构调整来同时应对三场跨时空的战争,这个目标设定的是不是有点离谱?

时近年末,又逢大疫,应该说点好听的、提气的话。但长城之痛,正发生在几乎所有本土的、跨国的大型汽车公司身上。身处风暴眼,变革和转型,为生存而战,是他们共同的宿命。

以长城之勇猛和质朴,如果尚不能完成这次转型的话,那么其他大型组织内部,左右互搏的矛盾会更加突出,成功的希望就更加渺茫。

所以,大家都应该为长城加油。

来源:第一电动网

作者:庞义成

本文地址:

返回第一电动网首页 >

相关内容
相关圈子
全部评论·8
暂无评论
我要评一下