马自达：给车型换名，你就卖得好了吗？

图片来自“东方IC” 

囿于中美两大重要市场的渠道软肋、小众品牌的天生局限性，以及新能源领域起步晚、缺乏自主突破且容易受制于人的尴尬处境，从长远看，都对马自达构成了约束和压力。

说到马自达，我总是联想到西班牙的一个酒庄：洛佩兹雷迪亚（R López de Heredia）。

和绝大多数现代风格的里奥哈相比，洛佩兹雷迪亚从来无视市场的风雨变幻，宁愿在酿造工艺上倒退一百年，也要坚持最传统的酿造方法。即使是身边阅酒无数的葡萄酒极客们，面对洛佩兹雷迪亚的偏执和小众，非爱即恨是常态。

可市场就是这样，逆潮流而上者，也最容易陷入二律背反的约束和桎梏。我们一面颂扬着洛佩兹雷迪亚的唐园可与侯伯王的干白相媲美，可另一面，又不得不接受酒庄特立独行的背后，不易被大众消费者买单的残酷现实。

反观车市，心有戚戚。

这样的品牌调性和市场境遇，又像极了叫好不叫座的马自达。性能界的偏执狂，从来不愿迎合主流市场的技术宅， 在高度竞争的汽车市场，他似乎一直平衡不好技术、产品、规模与盈利之间的关系和矛盾。

为了加深消费者对马自达品牌价值的认可，今年上半年开始，马自达提速了旗下车型更改命名体系的相关计划。就在上周，该公司宣布将其中级轿车Atenza 在日本统一更名为Mazda 6，于今年8月1日最新车型发布时正式实施。

与其说是 “变革”，倒不如说这是一场“回归”。

Atenza原来的名字就叫Mazda 6，恢复原名，其实是回到最初的原点。而在今年5月，马自达将旗下紧凑级车 Axela 换回原来的名字Mazda 3，根据日媒的报道，他们还计划将旗下小型掀背车 Demio 改名为Mazda 2，而这款车最初的名字，就是Mazda 2。

马自达在北美、中国两大市场持续低迷，提振销量成了当下一切策略的重中之重。在对外宣布正式回归“Mazda +数字”这一命名体系时，马自达执行董事福原和幸就对此解释，除了品牌维度的聚焦，公司还希望这一轮计划能成为拉高市场整体销量的一个重要转折点。

可对于不温不火的马自达来说，无论是在喜忧参半的全球市场，还是在愁云惨淡的中国和美国，那个足以撬动更高销量的关键支点，绝不是仅仅是简单更改命名体系这么简单。

新世代商品元年的进与退

丸本明社长在2018年履新之后，第一时间向外界释放了两个关键信息——

1.美国市场至关重要。

2. 2019是非常关键的“新世代商品元年”

关于 “美国市场最关键” 的信号，一方面是基于美国地区已成为马自达最大销售市场的现实考量，且马自达的出口业务一直有赖于北美，在利润和品牌建设优先考虑这一区域也是情理之中。另一方面，丸本明曾是马自达的美国市场首席执行官，对美国市场有着特殊的感情。

而对于2019年重要性的反复强调，和丸本明升任社长的时间节点有关，他在2018年对外勾勒的市场和和产品蓝图，从上层建筑到下层渠道的一系列变革远景，都需要在2019年逐一推进和细化。此外，2020年又恰好是马自达创立百年的关键之年，在这样的大背景下，2019年的所有行动，都注定将被历史赋予另一层特殊的意义。

根据规划，搭载了全新一代创驰蓝天技术的车型将在2019年初正式投入美国市场，而被称为 “新世代第一拳头产品” 的Mazda 3、以及搭载全新创驰蓝天技术的一系列SUV车型也将在2019年陆续面世。它们不仅肩负起马自达提升销量的重任，还有丸本明内部改革的全新意图和野心。

只是从2019年上半年的市场表现看，无论是美国市场的销售成绩，还是技术和产品维度一系列大刀阔斧的改革，马自达的“新世代商品元年”都难言乐观。

7月2日，马自达公开了美国市场2019上半年的新车销售数据，累计总销量为13.85万辆，比2018年同期减少15.5%，这也是马自达在北美时隔两年低于上一年的同期成绩，在SUV细分市场，所有车型累计销量减少了11.7%，为9.3万辆。

在SUV市场，CX-5累计销售7.43万辆，同比下滑8.2%，CX-9销售1.18万辆，同比下降19.3%。在轿车方面，Mazda 6销售了1.3万辆，同比减少27.7，年初新款上市的Mazda 3也没有达到提振销量的预期，上半年累计销售2.85万辆，同比下滑了20.3%。

实际上，这样的颓势从2018年开始就已经开始。从马自达2019年3月期决算报告可以看出（2018年4月1日~2019年3月31日），马自达在这一财年美国累计销售了28.7万辆，成为市场份额和销量最高的区域，高出第二大市场中国4万辆（14.7万辆）。

但正是中国和美国这两个最大的市场，马自达的销量却在大幅下滑。在日本、欧洲等市场都在同比增加的同时，唯有最大的北美与中国市场在下滑，其中中国市场最为严重，从同期的32.2万辆下滑到24.7万辆，直接下降23%。

“在这里，中长期问题堆积如山。”在就任马自达新任社长的发布会现场，丸本明就曾对日本当地媒体坦言美国市场“最近2-3年营收能力持续下降”的现实，但如此，他依旧坚定地认为 “美国市场最重要”。

在美国市场，经销商问题一直不算稳定，无论是看近十年的经销商数量变动，还是新车库存积压等问题，在丸本明看来，这些渠道顽疾都是马自达昔日“困难时期”留下的“负资产”，“决不允许出现第二次”。

对此，新上任的丸本明在美国市场第一次推出“新世代经销网络”的概念，据日媒分析，通过整改，丸本明希望马自达能在2021年出现300家可持续发展的经销商网络，“只要每家门店一年平均销售1000辆车，累计也能卖出30万辆。”

换了名字，就能卖得好了吗？

实际上，汽车制造商通过更改命名体系来提升品牌价值的例子早已屡见不鲜，奔驰从2015年开始推行全新的命名改革，辅助以动力总成的代号，A、B、C、E和S和轿车型号一一对应，而跨界车和SUV则统一采用GL前缀，以“向传奇的G级致敬”

凯迪拉克也在2014年宣布“CT + 数字”的全新命名方式，不同的数字反映不同的尺寸及定位。有意思的是，彼时的命名工作由新上任的总裁尼琛负责，他此前为英菲尼迪效力时就曾主导了旗下车型的重新命名，Q系列和QX系列是在他的倡导下推出的。

当然，也有相反的案例。

在斯柯达全球CEO梅博纳 (Mr.Bernhard Maier) 接受中国记者群访时，就有人提出斯柯达旗下车型名称复杂，不易于消费者记忆。但是斯柯达方面却以“拥有自己特点”为由坚持固有的命名体系，但从目前的销量成绩看，斯柯达的表现并不太理想。

由此可见，已经有越来越多的整车制造商选择更改车型命名规则的方式，进行品牌升级或品牌重塑，不仅让车型名称更简化、更易于消费者记忆，也能让外界从车名直接判别车型基本定位和规格。可是，这也仅是提升汽车品牌价值的一个必要而不充分条件。

马自达在中国市场的处境也非常被动，翻开2018年马自达在华的销量数据，我们能看到该品牌全年累计销售27.23万辆，同比下滑12%，其中，一汽马自达累计销量为10.89万辆，同比下滑12.3%，长安马自达销量为16.34万辆，同比下降11.8%。

经历了2015、2016和2017三年的小幅增长，马自达在华的两家合资公司都在2018年陷入销量低迷的泥潭。而在2019年上半年，马自达在中国市场累计销量10.6万辆，同比下滑27%，距离年初27万辆的销售目标，半年考已至，仅完成全年目标的39%。

那么，原因何在？

在产品的维度，马自达产品线太短，且新车迭代速度慢，加之这几年对拳头产品的销量贡献过于依赖，无形中降低了该品牌的抗风险能力。在过去的2018年，马自达中国地区的销量主力昂克赛拉整体销量为12.1万辆，同比下滑15%。

此外，马自达在新能源领域的布局已然落伍。

今年上半年，丸本明透露了公司的电气化计划，宣称马自达将加快纯电动以及插电式混合动力相关车型的推广步伐，并暂缓转子引擎车型的研发。当时，丸本明给出的首款纯电动汽车上市时间为2020年， 基于马自达自主研发架构开发，且未来将与丰田合作开发新型电动汽车架构，预计于2021年或2022年推出插电式混合动力汽车。

可这一消息出来不久，日媒就爆出马自达方面延迟了旗下首款纯电动车型的上市时间的消息，原因是 “费用开支不达预期，且人力开发资源缺乏”，可即使是按原计划于2020年上市纯电动车型，和竞争对手相比，马自达也早已慢了不止一个节拍。再者，与丰田的合作是否会形成新一轮的技术依赖，这一点我们也不得而知。

和美国市场一样，马自达在中国市场的渠道问题也很突出。当下，长安马自达旗下有昂克赛拉、CX-5、CX-8三款国产车型，以及即将进口的小型SUV CX-3，一汽马自达则拥有阿特兹、CX-4和MX-5 RF三款产品，不仅双方各自为战，由于车型布局等差异，两大渠道的利润和销量也日渐拉开了距离。

特别是在昂克赛拉2019年全新换代以后，双方之间的不均衡将会更加严重。虽然渠道合并的呼声一直存在，马自达内部也深知当下的渠道布局对于小众品牌并不合适，但囿于一系列复杂的原因，该计划一直未被中日双方提上日程。

今年上半年，马自达（中国）企业管理有限公司董事长渡部宣彦就曾明确表示，两大渠道目前不会合并，马自达方面也没有相关的考虑。

快“马”加鞭

面对困境，马自达已经在设法加速。

早在2018年末，马自达因为暴雨等偶发灾害不得不调整年度销售额目标时，该公司高级执行总裁古贺亮在接受日本媒体采访时称，“当下是马自达巩固基础的时候，会有很多领域的大额投资，都是面向未来的播种。但是，收获的时候还没到来。”

“真正的高速发展，应该是在2022年。”

在古贺亮看来，马自达这样小规模的汽车制造商有其特殊优势，这是是一枚硬币的两面，虽然容易受到外界波及，但在遇到困难的时候，船小好调头，适时止损，也更容易转化为变革的动力。“而这些，在大规模的汽车企业显然很难做到。”

今年5月，丸本明首次公开了上任以后的第一个中长期规划，预计到2025年的3月期，公司销售额能达到4.5万亿日元。而对于销量目标，马自达此前计划在2024年3月期年度销售200万辆，但今年丸本明下调了这一目标，为180万辆。

“无论是180万辆，还是200万辆，都不是一个硬性的指标，我们还需要在产品和技术上具备更多人买单的能力，包括产能方面的储备保障。2021年美国的阿拉巴马工厂将正常运转，年产能力200万辆已经不是问题。”

“但是，我们不需要硬降价出售。”

虽然高层早已意识到以价换量对于品牌溢价的影响，并认为这与马自达 “结构改革第二阶段”中“质的增长”背道而驰，但至今依旧是摆在该公司面前的一个难题。根据日媒分析，马自达的品牌溢价在日本本土把控得较好，欧洲勉强在及格线上，中国和北美市场就比较被动。

可即便如此，囿于中美两大重要市场的渠道软肋、小众品牌的天生局限性，以及新能源领域起步晚、缺乏自主突破且容易受制于人的尴尬处境，所有这些，都从长远看对马自达构成了约束和压力。

正因为此，在产品力无法跟上竞争对手的步伐、新能源等前瞻板块无法抢得市场先机、渠道与经销商网络顽疾不改的大环境下，寄希望于更改全球命名体系而推动整体销量的提升，对于当下内外交困的马自达来说，前途依旧未卜。

只是商业领域的博弈，唯有变化才是永恒。

前几天和洛佩兹雷迪亚在中国的一位经理聊天，说到这个品牌进口之后，刚开始只被小范围的葡萄酒爱好者接受、不被大众渠道认可，倒逼着销售和市场团队不断push自己，顺势改变，一路充满艰辛，现在也终于逐渐打开销路。

自我变革中的马自达也一样。