吉利的四十不惑

1月22日，吉利控股集团正是发布了面向2030年的“一个吉利，全面领先”战略框架。

在集团迎来创业40周年、年销量首破400万辆、跻身全球第七的关键节点上，这次的发布会意义，显然并非一次常规的年度业绩展望，而是代表着吉利要进行一次系统性的战略再定位。

图片来源：吉利汽车

全球汽车产业已经迈入电动化、智能化竞争的深水区，中国车企也已经处于从产品出海向体系出海转型的大背景之下，吉利的再定位，对企业自身而言是一次深度的整合，对整个行业而言，这也是中国车如何在下一轮全球竞争中构建可领导力、破解大而不强及出海内卷困局的一次重要预演。

战略升维是必然

过去的十余年间，吉利通过一系列精准的国际并购与自主孵化，构建了一个涵盖吉利、领克、极氪、沃尔沃、极星、路特斯、smart、远程商用车等在内的庞大而多元的品牌集群。

这种“百花齐放”的布局，在特定历史阶段被证明是成功的，帮助吉利快速获取了不错的技术积累和高端品牌的基因，也获得了全球渠道的开拓能力和成熟的体系管理经验，同时通过内部孵化培育了极氪等电动智能先锋，形成了独特的规模潜力与协同想象空间。

411.6万辆的年销量、56%的新能源渗透率以及全球第七的排名，是这一阶段成果的集中体现。

但伴随着汽车市场竞争格局的深刻转变，车市竞争的核心，最近几年也已经悄然生变。一个很明确的信号就是，竞争升维，已经成为当前行业里讨论的重点话题。

车市竞争从单一的产品与技术PK，扩展到品牌心智、生态体验、全球化运营效率与供应链韧性的综合体系较量，汽车大厂潜在的管理复杂度、资源分散、协同内耗与战略聚焦等问题也必然浮现。吉利控股集团CEO安聪慧对成绩背后依然存在的不足与挑战就很坦承，“全球治理体系需进一步健全，品牌国际影响力有待增强，国际化发展步伐亟待加速”，安聪慧直接点出了在从中国的大吉利迈向世界的大吉利过程中，必须解决的核心治理和运营课题。

图片来源：吉利汽车

岁末年初的汽车市场上，外部环境确实正在发生着更进一步的剧变，特斯拉与比亚迪在电动化领域建立了强大的垂直整合与成本优势；跨国巨头如大众、丰田等也都开始以壮士断腕的决心推动着电动化的转型，并倚仗其全球均衡布局和百年品牌积淀固守阵地。

毫无疑问，车市竞争已经进入残酷的淘汰赛阶段，价格战与技术战交织，利润空间极限承压，在此背景下“一个吉利”战略的提出，首要意义应该就在于，助力吉利尽快从资产的物理整合迈向能力的化学融合和战略的神经中枢统一。安慧聪表示，“一个吉利”就是通过强化吉利控股集团的顶层运筹与全球治理，构建战略协同机制与资源整合平台，确保各业务单元依法合规、有序高效运作，实现全球‘一盘棋’的战略格局。

这也就意味着，吉利要在过去控股式管理的基础之上，通过构建战略指挥与协调中心平台，在关键领域实现力出一孔。具体就体现在技术共创、市场共拓、供应链共享上，正如安聪慧所言，目标是开拓持续增长的大空间、构建协同发展的强平台、注入面向未来的新动能。

李书福董事长的新年致辞中也曾特别强调，关键时刻，要敢于抉择，勇于破局。而此番吉利的战略聚焦与深度整合，正是“破局”的关键一步，旨在将庞大的资产与业务矩阵，转化为基于规模和协同的体系竞争力。

吉利的“再调整”，反映出的其实正是当前行业竞争的本质变化。当纯电平台、智能座舱硬件等可见部分日趋同质化，智能化竞争进入以数据闭环、算法迭代和用户体验为核心的长跑阶段，单纯依靠某个子品牌或某款爆品的单点突破模式，可持续性与天花板日益明显。未来的竞争，将是生态系统与生态系统之间的对抗。

大众集团正在推行其“NEW AUTO”战略，强化SSP平台等技术协同；丰田则加速其“编织之城”愿景下的全方位转型。这些传统巨头尽管转身已经慢了一拍，但其全球协同、规模采购、多市场平衡的体系能力与现金流依然深厚，后续竞争力依然不容小觑。另一方面，特斯拉的一体化压铸、垂直整合的FSD和能源生态；比亚迪的刀片电池、DM-i技术与全产业链布局；还有一众虎视眈眈且关注度、市场表现、盈利能力都在持续增强的新势力品牌，都在构成属于自己的新壁垒。

吉利选择“一个吉利”的改革新模式，实质上也是希望在错综复杂的竞争新环境中，走出一条属于老牌车企的融合式创新新路径，既通过内部品牌矩阵（从大众化品牌到豪华超跑品牌）去满足全球多元化、阶梯化的市场需求，形成集团军作战的优势；又通过顶层协同，规避多品牌战略容易导致的资源内耗和品牌模糊，在核心技术研发、全球市场开拓与合规应对上，形成堪比传统巨头的规模效应与协同效率。同时，通在智能化、电动化的探索和用户体验创新上，维持科技公司般的敏捷和锐度。

这是对“大企业病”与“创新者窘境”主动、系统性破解，其成败不仅关乎吉利自身，也将为全球处于转型十字路口的综合性汽车集团，提供关于如何平衡规模与灵活、统一与多元的宝贵经验。

2030年关键指标的现实考验

基于“一个吉利”的协同底座与治理新框架，吉利提出了清晰且雄心勃勃的量化2030年目标：全球销量超650万辆、营收超1万亿元、新能源销量占比约75%、海外销量占比超三分之一，并实现基于全新架构的研发周期与成本的大幅下降。

图片来源：盖世汽车

这些数字共同勾勒出一幅从主流参与者向全球领导者跃迁的进取图景，但其每一个目标的实现路径都不可能一蹴而就，都将极度考验吉利集团的战略定力、资源分配精度与跨文化执行能力。

从合理性与基础来看，吉利的2030目标建立在可观的增长惯性与良好的业务基本盘之上。2025年     吉利控股销量首次突破400万辆，同比增长了26%，排名全球第七，增速位居全球前十汽车集团之首。以此为基础，实现2030年650万辆的目标，年均复合增长率需维持在10%左右，考虑到全球汽车市场总量增长已进入横盘期，以及企业自身基数增大后增长自然放缓的规律，吉利汽车未来五年要实现10%左右的年均复合增长率，挑战肯定在，但也并非天方夜谭。其核心驱动力被明确且合理地寄托于“双引擎”：新能源与海外市场。

75%的新能源占比目标，与全球主要市场的政策导向和消费趋势同频，体现了吉利作为转型先行者自我加压的决心，也与其在混动、纯电、醇氢等多条技术路线上的全面布局相匹配。超过三分之一的海外销量占比目标，则是最具战略意义也最具挑战性的一环。这要求吉利的海外业务必须实现从补充到支柱的根本性转变，从目前以贸易出口和局部市场突破为主的模式，升级为真正的研发、生产、销售、服务全价值链本地化运营的全球化企业。

未来的操作空间，主要体现在以下几个方面。

品牌协同与差异化落地的精妙平衡。安聪慧提出了要打造定位清晰、个性鲜明、势能互补的全球品牌矩阵，并明确了以强化吉利母品牌为核心，高效协同沃尔沃、极星、路特斯等全球品牌的思路。这其中的最大难点在于，如何在“一个吉利”的统筹下，既实现底层平台、三电系统、智能系统等核心技术的共享，以达成“开发覆盖A到E级车型的全球顶级的新能源架构”和“研发周期和综合成本下降30%以上”的目标，又能严格保持沃尔沃的“安全环保”、极星的“高性能纯电”、路特斯的“极致驾控”、smart的“新奢灵动”等独特品牌灵魂与用户体验，避免陷入技术同源导致产品同质化的陷阱。

这需要超越传统汽车工程范畴，极致精密的品牌管理、用户洞察与产品定义能力，做成功了，会是艺术与技术的结合。

技术护城河的持续拓宽与商业化兑现也是重中之重。吉利的新战略中系统化的提出的了“七纵”全域技术体系，以及千里浩瀚智驾平台、AI OS智能座舱、神盾金砖电池、雷神AI电混发动机等具体的技术名片，是支撑其产品高端化溢价与全球化竞争力的根本。

安聪慧对此也强调，要筑牢技术护城河，引领产业变革。

当然，在各个领域，要做引领者，每一场都是硬仗。

在智能驾驶领域，进入2026年之后，实现L2全覆盖仅是入场券，L3的产业化、L4/Robotaxi的商业化落地等，更是关乎长期的巨额投入和商业模式创新。

在动力电池领域，从当前的神盾电池到半固态、全固态电池的产业化，存在材料、工艺、成本的重重关卡。

在AI领域，将AGI和Agent技术深度融入智能座舱与整车控制，打造“超级智慧生命体”，需要深厚的数据积累、算法研发与软硬件融合能力。

这些领域不仅投入巨大、周期漫长，且强手如林，既有科技公司跨界竞争，也有传统友商紧追不舍。能否在这些核心领域持续保持领先，并高效地将技术优势转化为用户可感知的价值和市场的销量，都将是决定吉利未来市场目标和整体品牌向上成败的关键。

要完成三分之一的海外销量目标，也意味着吉利需要完成全球化运营能力的质变，需要在竞争白热化的欧美成熟市场、以及潜力巨大但情况复杂的新兴市场同时取得结构性突破。

吉利的策略显示出其务实与智慧。全面释放国际乘用车品牌的主场优势与属地化运营能力，发挥沃尔沃、极星、莲花在欧美市场的深厚积淀，以及宝腾在东南亚的本地化优势，并深度携手雷诺等国际伙伴，这实质上是构建了一个多层次、多支点的全球化网络，而非仅仅依靠吉利单一品牌强行攻坚。

当然如何高效整合这些跨文化、跨法律体系、跨商业习惯的海外公司与合作伙伴，形成真正的战略合力而非各自为战？如何实现从简单的产品输出到技术标准、商业模式、服务生态乃至企业文化的全价值链输出与融合？以及如何应对日益复杂的全球地缘政治局势、贸易保护壁垒和差异化的法规，都是不可忽视的系统性风险。全球化能力的构建，是比产品和技术攻关更为复杂的系统工程，也是对吉利组织韧性与战略耐力的全面检验。

吉利的生态重构

“一个吉利”战略明确将生态竞争力提升至与产品、技术并列的核心地位，并强调了要重点布局用户服务、未来出行、醇氢电动等产业生态，标志着吉利正系统地推动自身身份从汽车产品制造商向智能绿色移动出行科技服务商演变，旨在获取车辆销售之外的、更持续且更具想象力的价值来源。

在车辆硬件标准化程度提高、利润率普遍承压的背景下，围绕用户全生命周期的服务、软件订阅、数据应用与生态互联，已成为行业公认的第二增长曲线和品牌护城河。安聪慧也提出，要“让服务成为企业核心竞争优势”，并宣布以创业40周年为契机开启用户服务新纪元，启动“吉利无界”生态以实现多品牌用户权益共享。

未来出行生态（天地一体化）的布局，也是吉利面向未来展现出的企业“雄心”。

通过整合吉利汽车（地面智能车辆）、曹操出行（共享移动服务）、沃飞长空（eVTOL空中出行）、时空道宇（低轨卫星通信与遥感），吉利构画了一个贯通“地面、低空、低轨”的立体智慧出行网络。

这不仅是技术的集成挑战（车路云网图一体化），更是对现有城市交通管理体系、空域管理法规、基础设施标准和商业保险模式的突破。代表了吉利对未来城市交通形态的终极思考：在高级别自动驾驶技术成熟后，出行将作为一种无缝衔接、按需供给、高效集约的公共服务被提供。若此生态能成功构建并商业化运营，吉利将不再仅仅是一家汽车公司，而将升级为未来城市智慧交通基础设施的重要建设者和运营者，掌控出行数据的核心入口，其企业价值将得到彻底重构。

对醇氢电动生态的坚持与深化，则是吉利基于中国的能源国情，打造的战略性差异化路线。

在纯电路线成为绝对主流的过程中，吉利在绿色甲醇领域也进行了长达数十年的“孤独”耕耘。据悉，当前吉利已形成从甲醇制备、运输、加注到车辆制造的全产业链，拥有超过400件相关的核心专利，已经投入运营的5万余台醇氢汽车，累计运行里程超230亿公里。

随着国家层面相关的支持政策陆续出台，以及能源安全与“双碳”目标的双重驱动，醇氢路线在商用车、船舶、工程机械等固定路线及能源富集区域，迎来了明确的商业化窗口期。吉利将醇氢上升至集团战略生态的层面，不仅是为了在多元能源技术路线上占据制高点和培育一个新的增量市场，更是为了在全球汽车产业关于碳中和路径的讨论中，贡献基于中国资源禀赋的“中国方案”，增强自身在产业政策与标准制定中的话语权。

结语：

吉利控股在创业40周年的时刻，发布“一个吉利，全面领先”战略，是一次基于对行业颠覆性变革的洞察，以及建立在对自身优势与短板清醒认知之上的主动战略升维与自我革命。既是对内回答如何管理一个庞大全球汽车帝国的治理命题，也是对外宣告其在电动智能化下半场，参与全球顶尖竞争的路线图。

“电动智能化时代，汽车产业竞争已升级为技术、成本、品牌、全球化、供应链韧性的长期综合较量”， 安聪慧指出，这场“长期综合较量”的核心，正是体系化能力的比拼。吉利此番战略调整的意义，不止于追求销量排名表上的数字跃迁，更在在当前复杂的车市竞争环境中，探索出一条整合全球资源，平衡规模经济与创新活力，并最终在产业重构中赢得长期领导地位的可行路径。

前路必然充满挑战，但正如李书福所倡导的，需要以‘不惑’的清醒洞察本质，以‘不辍’的韧性穿越周期。