合资出海，生存？重铸？

2025年的中国汽车市场，定格了一组意味深长的数字。盖世汽车研究院整理的销量数据显示，2025年国内自主品牌乘用车市场份额攀升至68.5%，而合资品牌的市占率则从巅峰时期的6、7成，跌落至30%左右。与此同时，2025年国内乘用车整车出口量突破了600万辆大关，继续保持着全球汽车出口第一大国的地位。

在这组数据对比的背后，一个被长期低估的结构性趋势正在浮出水面——越来越多的在华合资车企，正将出口从应急之策升级为战略支点。

2025年，我国外资和合资品牌乘用车对外出口量已经逼近百万大关，这一数字看似不算惊人，但却标志着合资车企在华角色的一次深刻重构：从在中国，为中国的单向本土化，走向在中国，为全球的双向赋能。

合资出海的必然性

合资车企集体转向出口，背后有着清晰而现实的逻辑。资深行业分析师叶盛在接受盖世汽车采访时，将其概括为三大推力：一是盘活存量产能，把参与国内内卷、屡战屡败的产能变成海外“抢手货”；二是借本土制造优势补海外短板，用高性价比的中国平台覆盖拉美、中东、东盟等市场；三是从市场换技术升级为中国汽车基建能力输出——不是学外方，而是反向赋能全球。

盘活存量产能是最直接的现实需求。国内市场竞争日趋白热化，自主品牌凭借新能源和智能化的先发优势持续扩大份额，合资车企的传统阵地不断被挤压。在此背景下，大量合资车企的产能陷入闲置或低效运转的困境，与其在国内市场“屡战屡败”地参与内卷，不如将这些产能重新定位，面向海外市场寻找出路。

现代起亚的案例正是这一逻辑的典型体现：高峰期在华合资企业的合计年产能接近300万辆，随着市场占有率的持续下滑，规模庞大的产能成为沉重负担。企业的应对策略是进行有选择的收缩——关停并转部分工厂的同时，将悦达起亚的盐城工厂等优质的产能，逐步转型为全球出口基地。这种收缩与开拓是同一战略的两个侧面：收缩是为了止损，开拓则是为了寻找新的增长点。

自2018年开启出口业务以来，悦达起亚现已构建了EV5、狮铂拓界等多款车型在内的出口产品阵容，覆盖了燃油、纯电两大技术路线，以及轿车、SUV等多个细分市场，目前的累计整车出口量已经超过50万辆。悦达起亚近年来的出口成绩充分说明了，那些在国内市场难以发挥作用的产能，一旦对接上海外需求，完全可以重新焕发价值。

图片来源：起亚汽车

这不是被动的甩卖，而是主动的全球资源再配置，中国制造的成本和效率优势，恰好能够弥补跨国车企在全球新兴市场的产品短板。东南亚、中东、南美等地区汽车普及率仍然偏低，对高性价比汽车产品存在持续而稳定的需求，中国汽车产业链的完备程度和成本控制能力，在全球范围内都具有显著的竞争优势。合资车企的中国工厂，既可以依托本土供应链实现低成本生产，又能够借助外方品牌在海外的渠道网络和售后服务体系进行销售，也算是一种被迫的“双赢”。

盖世汽车研究院整理的销量数据显示，2024年、2025年连续两年，悦达起亚的出口销量都在17万辆以上，北京现代的出口表现也相当不俗，2024年出口销量超5万辆，2025年直接飙升48.67%，共计出口整车8.2万辆。两家韩系合资企业已经是紧随特斯拉之后，国内外资+合资车企中出口销量稳居前三的存在。此外，沃尔沃、长安福特、上汽通用等，2025年的出口销量，也都超过了5万辆。

图片来源：现代汽车

很显然，越来越多的合资车企，正在将中国工厂从一个单纯服务本地市场的生产基地，转变为一个面向全球的出口枢纽。

更深层次的变化在于能力的反向输出。叶盛指出，合资车企在国内的业态，正在从过去四十余年的市场换技术，升级为中国汽车基建能力的全面对外输出。所谓汽车基建，不仅指制造能力，更包括供应链体系、产品开发能力、电动化和智能化技术等一整套产业生态。

过去，中国通过合资合作引进了外资的技术、管理和品牌，而在当前全新的阶段，中国本土积累的能力开始反向赋能全球。当合资车企将中国生产的车型出口到全球，本质上是在向海外市场输出中国制造的品质标准、技术含量和成本竞争力，这一层次的含义也决定了，合资车企出海不只是一场产能消化运动，更是一场能力输出和角色重塑的战略转型。

从短期的产能消化到中期的成本优势利用，再到长期的技术和能力反向输出，共同构成了合资车企出海的深层动因，正是这些动因的叠加，使得出口对不少合资车企业而言，都不再是可有可无的备选项，而是启在愈发激烈的竞争中，寻求新生存空间的战略必然。

合资出海的现实路径

当前合资车企出海的实践已经呈现出多元化的路径，其中最具有标杆意义的当属悦达起亚的出口转型。截至目前，悦达起亚的累计出口量已突破50万辆，产品覆盖中东、东盟、南美、澳洲等国家和地区，这一数字背后，是一套完整的出口体系搭建：从产品适应性改造、海外认证、物流通道建设，到海外渠道管理和售后服务网络。悦达起亚并非简单地把国内卖不掉的库存车甩卖到海外，而是针对不同目标市场进行产品配置、排放标准、甚至右舵左舵的定制化调整。

现代起亚的另一家合资企业北京现代同样在推进出口战略。虽然其重庆工厂已出售、顺义一厂转让，但剩余产能正在向出口方向倾斜。北京现代出口的主要目标市场包括东南亚、中东和南美，产品以紧凑型轿车和SUV为主。

两家韩系合资企业虽然同属一个集团，但从出口策略上看，还是各有侧重：悦达起亚更早启动、覆盖面更广、体系更成熟；北京现代则处于追赶阶段，但依托首都的区位优势和更丰富的管理经验，也在加速布局。

这种以传统合资车企为主体、以整车出口为主要形式的路径，可以称之为存量转型型出海。其特点是依托现有产能和品牌，通过调整市场定位和销售渠道，将一部分甚至大部分产量转向海外。这条路径的优势在于启动快、风险可控、不涉及复杂的股权和合资协议变更，但挑战也同样明显：外方总部的全球渠道是否愿意为中国制造的车型开放入口，中外双方如何分配出口业务的利润，出口车型是否会与海外其他生产基地的产品形成内部竞争，这些问题都需要在合资企业的治理框架内妥善解决。

另一种路径可以称为增量合作型出海，以零跑和Stellantis的合作为例，此前，Stellantis集团收购了零跑汽车约20%的股权，并成立合资公司零跑国际，由Stellantis主导在海外市场销售零跑品牌的车型。这一模式的独特之处在于，它不是传统意义上的合资企业出海，这一次是中方提供电动化平台和智能驾驶技术，外方提供海外渠道、品牌背书和售后服务网络，共同将中国技术+中国制造的车型推向全球。

图片来源：Stellantis

这一路径的深层意义在于，它打破了合资关系中传统的技术输入方和市场提供方的角色定位。过去四十年，合资企业的核心逻辑是外方出技术、出品牌、出管理，中方出市场、出土地、出劳动力。但在电动化和智能化领域，中国的技术积累和产业链优势已经超越了绝大多数跨国车企。零跑的LEAP3.0技术架构、CTC电池底盘一体化技术、八合一电驱系统等，在全球范围内都具有竞争力，Stellantis选择入股零跑并在海外销售其产品，本质上是对中国电动化技术的一次反向采购，为合资车企的出海打开一扇全新的大门。

此外，还有一些焕新的“合资品牌”，也在发力出海业务，以smart和光束汽车为代表。smart原本是梅赛德斯-奔驰旗下的微型车品牌，在与吉利成立合资公司后，全面转向电动化，并由吉利负责工程开发和制造。新一代smart车型在西安工厂生产，面向全球销售，其中欧洲市场是重点目标。光束汽车则是长城和宝马的合资项目，生产MINI品牌的电动车型，同样面向全球市场。

图片来源：smart

这一模式的特点是，合资企业本身就是为了全球市场而设立的，而不是从服务国内市场转向出口。其产品从研发阶段就考虑了全球法规和市场需求，品牌归属明确，渠道分工清晰，中外双方在技术、制造、市场三个维度上形成了更均衡的合作关系。

各种路径没有优劣之分，能否成功的关键其实都在于，合资车企能否从在中国，为中国的单一定位，转向在中国，为全球的多元布局，这需要中外双方在战略目标、利益分配和资源投入上达成新的共识。

叶盛在接受采访时提出的“双螺旋”之路，正是对当前这一趋势的概括。所谓双螺旋，是指外方利用其海外渠道能力和品牌影响力，中方利用其电动智能化技术和高效生产能力，两条链相互缠绕、相互赋能，共同构建中国制造、全球覆盖的新体系。这不再是零和博弈，而是基于各自比较优势的深度耦合，外方不需要在中国的红海中继续投入巨额资金打价格战，而是可以将中国工厂定位为面向新兴市场的出口基地；中方也不需要从零开始搭建海外渠道和品牌认知，而是可以借助外方的全球网络快速实现产品出海。

这种耦合如果运转顺畅，将释放出远超各自单打独斗的能量。

合资出海的未来图景

展望未来，合资车企出海的趋势将进一步深化，但其形态和逻辑或许也会发生演变。最核心的变化可能就是，合资出海将从单纯的产能转移和整车出口，逐步升级为体系化的能力输出。这不仅包括产品的出口，更包括制造标准、供应链管理、质量体系、甚至新能源基础设施理念的全球扩散。中国合资工厂不再是跨国车企全球体系中的低成本组装车间，而是成为面向新兴市场的产品定义中心、工程开发中心和质量标准中心。

中国汽车供应链的集成能力已经全球领先，从电池、电机、电控到智能座舱、自动驾驶芯片，中国在新能源和智能网联领域的核心零部件供应体系完整度、响应速度和成本控制能力，已经超过了欧洲、日本和韩国。跨国车企如果想在电动化时代保持全球竞争力，就必须深度接入中国的供应链体系，而合资车企的出口业务，正是这种接入的最佳接口——通过中国工厂生产面向全球的车型，跨国车企可以最大化地利用中国供应链的优势。

同时，中国市场的用户需求和产品迭代速度，也正在定义全球趋势。过去，全球汽车产品的开发周期通常为五到七年，而中国市场的迭代周期已经缩短到一到两年，这也就意味着，在中国市场验证过的产品定义和功能配置，可能在两、三年后才成为其他市场的标配。合资车企将中国工厂生产的车型出口到海外，实际上是在进行一种“时间套利”——把已经在中国市场成熟的产品和技术，输出到还处于更早期阶段的市场。

全球贸易格局和地缘政治因素，也正在重塑汽车产业的区域分工。中美贸易摩擦、多国对中国电动车的反补贴调查、各国对本土制造业的保护政策等，都在推动跨国车企重新布局其全球产能。在这一背景下，合资车企的中国工厂需要找到自己的新定位，对于面向美国市场的产品，中国工厂可能不是最优选择；但对于面向东盟、中东、拉美、非洲以及部分欧洲市场的产品，中国工厂仍然具有不可替代的成本和效率优势。合资车企的出口战略，必须与跨国车企的全球产能布局和贸易合规策略深度对齐。

当然，合资车企出海的道路并非坦途。第一个深层挑战来自中外双方的利润分配和利益协调。出口业务涉及到的利润池比国内市场销售更为复杂：中方希望出口业务能够最大化地分摊固定成本、提高产能利用率、创造新的利润来源；外方则需要考虑出口车型是否会冲击其在其他地区的生产基地和市场体系。如何设计转移定价机制、如何划分区域市场、如何协调各生产基地的产能分工，都需要在合资企业的治理框架内进行精细化的博弈。

另外一个重要的挑战来自海外市场的准入门槛和合规风险。不同国家和地区对汽车产品的准入标准、排放法规、安全认证、关税政策差异巨大。合资车企如果要覆盖全球市场，就意味着需要应对超过100套不同的法规体系和认证流程，这需要投入大量的时间、资金和专业人才。此外，部分国家正在对中国制造的汽车设置更高的贸易壁垒，合资车企的出口战略必须具备足够的弹性和风险对冲能力，不能把所有鸡蛋放在一个篮子里。

整车出口只是第一步，后续的备件供应、维修保养、客户投诉处理、召回管理等，也是决定品牌能否在海外长期立足的关键。过去，合资车企的售后服务主要依托于国内4S店网络，而出口到海外市场后，需要依赖外方母公司的全球经销商网络，但外方母公司的经销商是否愿意投入资源去销售和维护一款“中国制造”的车型，是否能够提供与中国本土同等级别的服务质量，都存在不确定性。

此外不得不说的是，合资出海，还要不得不面对自主出海的竞争挤压。目前，国内主流的自主品牌，也基本都在加速全球扩张。比亚迪、奇瑞、长城、吉利、上汽等中国本土车企已经在东南亚、中东、拉美、欧洲等市场建立了相当规模的销售网络和品牌影响力，在海外消费者眼中，“中国制造”的标签正在从廉价低质转向高性价比，但这个认知转变的过程中，自主品牌和合资品牌之间的界限并不清晰。如果合资车企出口的产品在价格上无法与自主品牌拉开差距，在品牌上又无法获得外方母公司的强力支持，很容易陷入“两头不靠”的尴尬境地。

当然，尽管挑战重重，但合资车企出海的战略方向，目前看来已经不可逆转，未来几年，国内的新能源以及自主品牌市占率大概率还会继续爬升，这意味着合资车企在国内市场的空间可能还要被进一步被压缩。如果不在出口上找到增量，大部分合资车企将面临产能利用率持续走低、经营亏损、最终被迫退出中国市场的命运。而出口转型为它们提供了一条体面且可持续的出路——不是作为失败者被淘汰，而是作为全球资源配置的参与者被重新整合。

从更宏观的视角看，合资车企出海的兴起标志着中国汽车产业正在完成从市场换技术到技术换市场的历史性跨越。四十年前，中国开放汽车市场，允许跨国车企以合资形式进入，核心诉求是用市场换取外方的技术和管理经验。四十年后，中国不仅建立了全球最完整的汽车工业体系，更在电动化和智能化领域形成了反向输出的能力。合资车企不再仅仅是技术输入的平台，而正在成为技术输出和能力输出的节点。

这一转变的意义远超汽车行业本身，意味着中国制造业的竞争力已经从成本优势升级为系统性优势——包括供应链集成能力、产品迭代速度、数字化体验、以及大规模复杂制造的组织能力，合资车企的出海，本质上是这套系统性优势的全球扩散。当中国制造的汽车挂上现代、起亚、smart、MINI的品牌，行驶在利雅得、雅加达、圣保罗和悉尼的街道上时，世界看到的不仅是一辆汽车，而是一个国家工业能力的集中投射。

小结：

合资车企的未来，不在于固守中国市场的一亩三分地，也不在于简单地将过剩产能转移到海外，而在于深度嵌入跨国车企的全球价值链，成为其中不可替代的战略节点。

这需要中外双方超越零和博弈的思维，真正建立起基于互补优势的长期合作框架。也需要合资车企的管理团队具备全球视野和战略定力，在产能调整、产品规划、渠道建设、合规管理等方面做出系统性安排。这条路不会平坦，但它是合资车企在中国市场进入存量竞争时代后，为数不多的具有战略确定性的方向。