晓莺说 | 星宇事件，一场劳动争议为何会演变成全球供应链风险？

107名刚走出校园的毕业生，一次集中解除劳动合同，一场从企业内部延伸至政府部门、海外客户和资本市场的争议。

如果只看事件本身，这是一宗企业用工和劳动关系问题。但站在中国汽车全球化的角度，这起事件最重要的启示是：当中国汽车企业进入全球供应链之后，发生在国内、看似属于企业内部的人力资源问题，也可能通过客户合规、供应商审核和资本市场机制，转化为全球经营风险。

风险传导链，比事件本身更值得关注。

先把事实边界说清楚

根据常州市人力资源和社会保障局8月25日发布的通报，星宇股份共招录440名2026届高校毕业生，与其中107人解除劳动合同；企业在协商过程中“方法简单生硬，缺乏充分有效沟通，造成不良影响”。官方调查同时明确，企业不存在违规享受就业和人才类政府补贴的行为。

9月7日，星宇股份进一步披露：440人是签订三方协议的人数，其中372人毕业后与公司建立正式劳动关系，68人因另行择业、回校深造等原因未继续在公司工作。公司针对372人中的140人进行协商，33人保留原岗位，107人签署解除劳动合同协议。

星宇股份承认，管理层基于后续订单情况和用工需求提出岗位优化方案，但在判断和决策过程中出现失误，协商方式也存在问题。公司随后公布了求职补贴、住宿和后续补偿安排，并对总经理、副总经理及人力资源相关负责人作出内部处理。

图片来源：星宇股份

同样需要明确的是，截至2026年9月8日，公开信息中还没有劳动仲裁裁决、法院判决或劳动监察部门认定此次解除属于违法解除；也没有公开证据表明大众、奔驰或宝马已经取消订单，或者港交所已经暂停、退回星宇股份的上市申请。

因此，这篇文章讨论的是已经出现的风险传导机制，而不是尚未发生的商业处罚结果。

为什么一家供应商的劳动争议，会进入全球客户的视野？

过去，中国汽车零部件企业理解全球化，更多关注几件事：能不能进入国际车企供应链，能不能在海外建厂，产品能不能满足技术标准，成本和交付是否具有竞争力。

这些依然重要。但全球供应链的评价体系已经不再只包括质量、成本和交付。

大众已经确认收到针对星宇股份的投诉并启动调查。根据大众公开的供应链管理制度，其供应商要求覆盖工作条件、工作时间、工资、职业健康安全等领域；相关线索可以进入供应链申诉机制，再根据调查结果形成整改、审计或者供应商评级调整。只有在严重情形下，才可能进一步暂停或终止合作。

这并不意味着，只要供应商发生一宗劳动争议，海外客户就会立即撤单；更不意味着整车企业需要对供应商的每一次劳动纠纷承担连带责任。客户是否采取措施，还要看事实是否成立、问题是否严重、企业是否有效整改，以及供应商是否具有持续发生同类问题的风险。

但有一点已经发生变化：企业内部问题拥有了向外传导的制度通道。员工可以向客户的供应链申诉机制提交材料，客户需要判断其是否违反供应商准则；公开舆情可能进入供应商风险监测；如果企业正在上市，同一问题还可能成为尽职调查、风险披露和公司治理问询的一部分。

风险不一定马上转化为订单损失，却已经进入了客户采购和资本市场的评价过程。

汽车供应链为什么尤其敏感？

汽车供应链不是普通的买卖关系。

一家零部件企业往往要经过多年技术开发、质量验证和项目磨合，才能进入整车企业的供应体系。双方合作周期长、绑定程度深，一家Tier 1的行为也容易被外界与整车品牌联系起来。

星宇股份提交港交所的申请版本显示，按2025年销售收入计算，公司在中国汽车车灯市场排名第一、全球排名第七；公司称已经与全球销量前十的汽车制造商中的九家建立合作关系。2025年，星宇股份前五大客户贡献了64.7%的营业收入。根据盖世汽车研究院的分析，星宇的优势主要在于：规模和成本优势、响应速度较快、客户覆盖广（能够跨客户复用平台、模块和制造经验）、智能车灯领域先发优势。相较于国内友商，星宇较早布局智能车灯领域，并随着汽车智能化的趋势得到了众多车企的智能车灯订单。这意味着客户关系对星宇并不是一般性的外部关系，而是经营体系的重要组成部分。反过来，整车企业也不只购买它的车灯，还要管理由供应商可能带来的质量、交付、环境、劳工和声誉风险。近几年随着汽车市场价格战越打越凶，严重挤压了供应链上下游的利润空间，而更快的迭代速度，也让整个产业的工作强度持续增加，关系更为敏感。

图片来源：星宇股份

过去，不少企业习惯把技术、质量和客户审核视为“全球业务”，把招聘、调岗、工时和员工沟通视为“国内后台”。星宇事件说明，这两套系统之间的边界正在变得越来越薄。国内的一次人力资源决策，可能影响雇主品牌和人才吸引；如果进入客户申诉机制，又可能影响供应商审核和未来项目定点；如果企业正处于融资或上市过程中，还可能增加尽调、披露和治理解释成本。

这里真正增加的，是企业经营风险之间的关联度。

三个案例，看见用工风险如何跨越企业边界

这种传导并非星宇独有，也并不只发生在中国企业身上。过去几年的三个案例，分别展示了劳动与治理问题进入全球经营体系的三条路径。

第一条是监管与项目路径。

2024年12月，巴西劳动执法机构介入比亚迪卡马萨里工厂建设项目的用工问题。2025年5月，巴西劳工检察机构对比亚迪及两家工程承包商提起民事诉讼，指称约220名由承包商招募的中国工人遭遇严重劳动侵害；承包商曾否认其定性，并称其中存在翻译和文化误解。2025年12月，各方达成总额4000万雷亚尔的司法协议，由两家承包商支付、比亚迪承担未支付时的保证责任。无论具体法律责任如何划分，这一过程已经把承包商管理、签证、劳动标准和项目声誉同时带入了监管体系。

第二条是供应链责任上溯路径。

2024年5月，美国劳工部对现代汽车阿拉巴马工厂、案发时由现代汽车持有的零部件公司SMART Alabama和一家劳务派遣公司提起诉讼，指称一名13岁儿童曾在SMART工厂每周工作50至60小时并操作金属冲压设备。现代汽车否认其应被认定为该儿童的共同雇主，同时表示已经采取供应商审计和整改措施。这个案例尚不能被简化为对整车企业责任的最终司法认定，但它说明：人员由劳务公司招募、工作发生在子公司或供应商，并不必然阻断风险向品牌主体传导。

图片来源：现代汽车

第三条是当地劳资制度路径。

特斯拉因拒绝签署集体协议，自2023年10月起与瑞典IF Metall工会发生争议，随后港口、邮政、电工、清洁和维修等多个环节出现同情行动，影响还扩展至其他北欧国家。特斯拉继续经营，也没有因此接受集体协议；到2026年8月，IF Metall在持续近三年后宣布结束行动，并称原因是特斯拉已与全部罢工会员完成买断。这是一个重要的反例：劳资冲突不一定击败一家有产品和品牌优势的企业，但总部管理方式与当地制度不匹配，完全可能形成长期的运营摩擦、诉讼成本和声誉消耗。

图片来源：特斯拉

三个案例不能证明“劳动争议必然导致全球业务失败”，却共同说明：企业内部或承包体系中的管理问题，可以经由监管执法、供应链责任和当地劳资制度，跨越原有的组织边界，形成负面的社会影响，反噬企业经营。

全球化治理不等于要求全球企业采用完全相同的用工制度

讨论全球化治理，也要避免另一个误区：并不存在一套放之四海而皆准、所有国家完全相同的劳动管理制度。

中国、德国、塞尔维亚以及其他国家在劳动合同、解雇程序、工会制度、工作时间和经济补偿方面都有不同要求。企业根据当地法律和经营环境进行本地化管理，是全球经营的正常组成部分。

真正需要统一的，不是每一个国家的制度细节，而是集团层面的基本底线：遵守当地法律，不以胁迫和报复方式处理劳动关系，重大人事调整具有合理程序，员工拥有真实有效的申诉渠道，企业能够提供完整记录并接受必要审查。

所以，星宇事件所反映的并不是简单的“中国式管理与欧洲规则冲突”。如果现在报道的强制调岗、非真实原因离职等情形最终被证实，它们首先也是中国劳动法律框架下需要判断的问题。

全球化带来的额外要求，是企业需要同时理解当地法律、客户供应商准则、资本市场披露以及社会声誉之间的联动关系。

中国汽车企业需要把用工决策纳入全球经营体系

在《汽车出海》一书中，我们把企业全球化所需的核心能力概括为六个方面：产品力、品牌力、供应链韧性、渠道与服务能力、合规与政策对接能力，以及组织、文化与人才。这六大能力不是危机发生后的临时工具箱，而是企业从“走出去”走向“立得住、赢得久”的长期基础设施。

对照星宇事件，与本文最相关的是其中三项。供应链韧性不应只理解为产能、物流和芯片安全，它也包括关键组织与人员的稳定，以及客户对供应商持续履约能力的信任；合规与政策对接不能只覆盖关税、认证和数据，也要覆盖劳动法、集体协商、签证、承包商管理和客户行为准则；组织、文化与人才更不是“软能力”，它决定总部的经营决策能否在不同制度环境中被正确执行、充分解释和完整追溯。

这三项能力最终要落在日常决策机制里，而不是停留在制度文件中。

汽车企业已经习惯用严格的流程管理一次产品变更：谁提出、依据是什么、验证是否充分、可能影响哪些客户、出现问题如何追溯。

对可能影响大量员工的重大人事决策，也应当建立类似的风险管理逻辑。企业在扩大校招之前，需要对订单节奏、项目落地和岗位需求进行情景分析；当经营判断发生变化时，调岗和减员不能只由业务部门与人力资源部门快速执行，还应由法务、合规、客户管理和公共事务等部门共同评估影响；员工申诉渠道不仅要存在，还要能够在冲突扩大之前真正发挥作用。

更具体地说，集团需要有全球统一的底线，也要允许各地按照本地法律和制度形成实施规则；业务与人力资源承担第一道执行责任，法务合规负责独立审查，内部审计或董事会相关机制负责监督。重大决定的依据要能解释，执行过程要能追溯，合规结果要能审计。

这不是把所有劳动问题都上升到董事会，更不是让企业失去正常调整组织的能力。相反，它是在全球经营环境下，帮助企业区分一般性人员调整和可能跨越组织边界、影响重要客户及资本市场的重大事项。

对于正在全球化的中国整车企业而言，也需要重新思考供应商管理。

采购部门不能一方面持续要求供应商降本、压缩交付周期，另一方面只在问题曝光后关注供应商的劳动与治理风险。未来更加成熟的供应链管理，应当把基本劳动合规、申诉机制和整改能力纳入供应商评价，同时避免把责任简单外包给海外客户或舆论监督。