中国供应链出海，要拼“回购”

“跟随中国车企出海是伪命题。”某零部件企业负责人对盖世汽车这样说道。

对于这句话，市场从未形成统一答案，也无法简单评判对错。

但不可否认，跟随整车出海能解决供应链从0到1入场的问题。供应商能以更低的门槛、更快的速度切入海外市场，完成从国内到海外的初步落地。不止一家企业对盖世汽车表示，愿意跟着中国车企出海。

而无论选择哪种出海路径，真正的大考在于，如何把一次采购变成持续复购，如何从单点供应升级为多点开花，进而实现全球方案复用。

图片来源：豆包生成

如何避免“一锤子”买卖

过去几年，中国车企加快进入海外市场，也带动了一批本土供应商走出去。座椅、内饰、热管理、三电系统、域控制器、智能驾驶方案……从传统零部件到智能汽车软硬件，中国供应链都在寻找海外市场的新机会。

对于很多企业来说，跟着已经建立合作关系的整车客户进入海外，确实是一条效率更高的路。整车企业在海外建厂或者推动车型销售，供应商跟着进入当地市场，可以省去大量前期开发成本。在其看来，海外业务更多是国内客户的延伸，做好项目交付、解决当地问题，就已经是一项重要能力。

图片来源：高德

现阶段，高德地图走的就是这条路。其Auto SDK国际版产品依托与国内自主车企的长期合作，跟随主机厂海外布局进行交付，为智能座舱开发提供基础能力。目前，高德AutoSDK国际版已覆盖欧洲、东南亚、中东、南美、澳新等全球超170个国家与地区，并支持包括英语、西班牙语、葡萄牙语等在内的19种全球主流语言。

作为国内背光驱动市场的企业，微源半导体亦选择了类似出海路径。

另一类企业的想法更主动，在其规划中，是把海外市场当成新的增长空间。因此，这类企业会提前做全球化布局，或者是跟随出海、自行布局两手都抓。比如地平线、芯驰科技等，都是如此。

地平线跟随整车品牌同步走向全球市场，已取得成效。截至目前，其出口车型定点累计超60款，合作车企包括比亚迪、奇瑞、上汽、蔚来、长城等中国自主品牌，规模化覆盖东南亚、中东、南美、欧洲等核心市场。并通过海外路况实车验证，持续积累海外工况数据与车规工程经验。

这意味着，地平线不只是拿到了海外项目定点，还进入了量产交付和海外数据积累阶段。从这个角度看，跟随车企出海是一条极为便利的现实路径。至于直接进入海外市场，地平线还在迈出阶段。

两种路径看起来不同，但到了海外市场，都绕不开一个问题：不能只做一笔订单。

中国供应商在俄罗斯市场的布局，就是一个案例。2022年前后，西方汽车企业和供应商陆续退出后，俄罗斯原有的汽车供应体系出现缺口，中国汽车产业链迅速补位。2023年，中国汽车零部件对俄出口额同比增长超过两倍。

在《汽车出海：中国汽车产业的出海实践与策略》一书中，将这一阶段概括为“替代式繁荣”。

但部分企业吃到的更多是短期替代需求，产品适配、本地服务、渠道建设没有同步跟上。市场环境发生变化后，部分订单、渠道甚至现金流很快承压。此前的市场机会，反而变成了经营风险。

俄罗斯市场的变化说明，海外订单的价值不只在于订单本身。市场窗口打开时，供应商很容易凭借成本和交付速度获得机会。窗口收窄后，产品适配能力、服务响应速度和客户关系稳定性，直接决定了海外业务的持续性。

这是所有企业出海需要面对的现实。像高德地图，在跟随中国车企进入海外市场时，需要面对不同国家的地图数据、导航服务和合规要求。为此，其Auto SDK国际版与HERE等海外地图服务商合作。对于把海外当成第二增长空间的企业，这些准备则需要更早发生。

如何变成持续复购？

第一笔订单拿到了，然后呢？

对于把海外市场当作新增长空间的中国供应链企业来说，一次项目的价值，不只是拿到收入，更重要的是从项目里沉淀出下一次还可以使用的产品和能力。尤其是汽车电子、智能驾驶这类技术更新快、开发周期长的领域，如果每面对一家客户、每进入一个市场，都重新做一套产品，海外业务很难真正扩大。

因此，企业需要把目光放在一个更具体的问题上：客户的一次定制需求，能不能沉淀成通用产品，再复制到更多车型和客户上？

这恰恰是中国供应链走向全球采购体系时，需要补上的一课。

全球头部Tier1的优势就在这里。经过几十年的全球化发展，博世、大陆、采埃孚、安波福等企业已经形成了成熟的平台化产品和工程体系。一个客户提出需求，企业可以在已有技术平台上进行调整。一个市场出现新的法规要求，也可以在原有产品架构上完成适配。客户越多、项目越多，企业沉淀下来的产品和工程经验也越丰富。

但如今，也有中国企业在这么做。

图片来源：芯驰科技

芯驰的“双轨”模式，就是基于这个逻辑。它的海外业务走的是“两条腿”：一条跟随中国车企出海，在量产项目中积累不同市场和车型的开发经验；另一条直接与海外Tier1及当地产业伙伴合作，进入国际车企供应链。

基于客户诉求不同，芯驰的做法是把两类项目中的共性需求提炼出来，反哺芯片架构和软件平台的迭代。这样做的结果是，芯片架构、软件平台、工具链和验证体系可以跨项目复用，上一个项目解决过的问题，下一次能提前纳入设计。经验可复用，正是海外业务形成复购的基础。

Momenta则从全球智驾方案上着手。其与新芯航途、QNX的三方合作，共同打造面向量产的全球安全标准自动驾驶平台。

其中，Momenta输出算法，新芯航途提供车规级SoC芯片X7，QNX提供安全操作系统。该方案已通过TÜV莱茵ISO 26262 ASIL D认证，可满足欧洲UN R171准入要求。把算法、芯片、操作系统和安全认证整合进一套量产方案，本身就是在降低不同项目重复开发和合规验证的成本。

航盛的实践提供了另一个参照。航盛电子董事长兼总裁杨洪表示，如果只是把国内方案“补丁式”地适配海外，碰到一个市场改一次，永远只能做一单生意。航盛选择把国际标准前置到产品和研发体系中，即产品按既定流程制作，技术持续融入自身并优化效率，而非靠低成本取胜。

人才也是这套能力的一部分。航盛走的是“输出+轮换+本地培养”的渐进路径。合规与竞争观同样关键。在航盛看来，出海必须遵守当地产品法规和用人法规，适应劳动法、工会等规则，不能套用中国模式。

软件服务企业的复购逻辑又有所不同。中科创达、东软等企业以软件服务商的角色嵌入海外车企项目，在持续参与研发和产品迭代的过程中，逐步建立长期合作关系。客户下一款产品继续采用原有的软件能力，其供应商的业务也随之延续，达成复购目的。

这些案例的共同点，在于企业都在想办法让一笔订单产生更多价值。尤其是产品定义阶段就要考虑通用性，项目结束之后能沉淀下来的技术和工程经验，才是一个项目真正值钱的地方。

能持续复购的，才叫长期业务；不能的，就只是做了一堆项目，没有留下任何东西。

路径选对，才能走进去、走上去

当产品具备全球化基础，企业也积累了可复用的技术能力，接下来要解决的是业务扩张问题。不同企业基于自身禀赋，出海路径已经呈现多元分化。

第一种路径，是继续跟随中国车企，从单一客户配套走向多客户拓展。对于规模有限、海外客户资源不足的供应商来说，跟随整车企业依然是效率较高的路径。

第二种路径，是主动进入海外主流车企供应链。大多数供应链企业的布局更接近这一方向：一方面继续服务中国车企的海外业务，另一方面提升产品的全球化适配能力，主动对接全球主流客户。

这种方式对企业的产品能力、认证能力和海外商务能力要求更高。然而一旦进入海外主流车企供应链，客户来源更加多元，也有机会摆脱对单一整车客户的依赖。

第三种路径，是通过并购快速获得海外业务基础。均胜电子收购德国普瑞就是典型案例。通过并购，企业可以一次性获得海外客户、技术、人才以及生产运营体系，相比从零开始，进入成熟市场的速度更快。

第四种路径，是通过海外建厂进一步进入当地供应链。对于已经拥有一定海外订单规模的企业来说，本地制造能够进一步缩短与客户之间的供应链距离，也为后续获取更多车型和平台项目提供条件。

图片来源：远景动力

比如，宁德时代、远景动力等企业都在海外建设生产基地，靠近客户布局产能，缩短物流半径，更好地满足当地整车企业对本地供应和稳定交付的要求。德赛西威的海外布局也在不断向研发、制造和服务延伸。

当然，头部供应商通常也不会长期坚持单一路径，而是根据不同市场和业务阶段组合使用。客户数量、订单规模、产品属性、资金实力以及全球化团队能力，都会影响企业的选择。

地平线展示了“两条路径并行”的可能。地平线方面认为，跟随中国车企出海和直接进入海外车企全球供应链将长期并行、互为支撑，并非相互替代。芯驰科技等同样如此。

芯驰科技对盖世汽车表示，中国出海整车企业和海外主流车企，都是芯驰的重要服务对象，“两条路径并行推进、相互支撑”。其不按“区域排名”的方式去排布优先级，而是跟着整车客户的需求和合作伙伴的能力走，讲的是“项目优先级”。

中国供应链所处的阶段，大多是“跟随中国车企出海”在持续发挥核心作用。而“直接进入海外车企全球供应链”则刚刚启航或步入量产阶段。

路径选择只是第一步。当海外业务从几个项目扩大到多个客户、多个车型，供应商在当地的投入深度，会成为新的分水岭。有些企业先建立销售和技术支持团队，有些先设研发中心，制造型企业则会进一步建设生产基地。随着客户和订单增加，企业在当地采购、制造、售后和服务能力也会逐步补齐。

像客户在德国提出技术问题，如果还需要从中国临时安排工程师过去，响应时间和成本都会增加。当地有技术团队之后，很多问题可以直接处理，新车型开发也能够更快参与。

对于中国供应链企业来说，海外市场真正稳定下来，需要的就是这样的持续投入。订单增加，团队扩大；客户增加，能力继续补齐。业务规模和本地能力相互推动，海外市场才会逐渐变成企业自身的业务基地。而当供应商与客户的关系从单个项目合作，变成长期合作时，才算真正扎了下来。

更长远的来看，中国供应链出海要有耐心。企业出海是一个漫长的过程，“至少需要10到20年才能融入当地社区和社会，真正生根”。当客户、车型和市场不断扩大，企业在当地形成稳定的业务体系，海外市场才真正成为新的增长空间。

而中国供应链真正需要完成的，正是这样的质变。

这也正是2026年第八届盖世汽车金辑奖将“中国方案向全球”作为年度主题，希望进一步探讨的问题。

中国速度，怎样才能沉淀为全球价值？什么样的中国创新，才真正具备成为全球方案的可能？进入全球车企体系之后，“被采用”究竟是终点，还是新一轮考验的开始？下一代汽车供应链又在发生怎样的变化？最终，中国方案又该如何跨过法规、标准、数据、本地制造和产业生态的“最后一公里”？

围绕这些问题，盖世汽车将结合2026金辑奖“中国方案向全球”年度主题，陆续推出《从中国速度，到全球价值》《什么样的中国创新，能够成为全球方案？》《被全球采用，是中国方案的新起点》《下一代汽车供应链，正在中国发生什么？》《中国方案如何跨越全球化的最后一公里？》五篇系列观察。