Tesla模式：第四次工业革命的标准范式？

人类工业文明经历了4个时代：蒸汽时代（工业1.0），电气时代（工业2.0），自动化时代（工业3.0），智能化时代（工业4.0）。每一次工业革命就是一次生产力的极大跃迁，生产关系也随之调整，工业大生产的组织形式也进行相应的调整转变。

以汽车工业为例，工业2.0时代的标杆是福特模式，标志着工业化流水线大规模生产的开端；工业3.0时代的标杆是丰田模式，以其精益、灵活、高效、低浪费而备受推崇，也是始终被学习从未被超越的经典。工业4.0时代，以大数据、智能化、万物互联为特征，IT与工业高度融合，谁会成为新时代的标准范式呢？

Tesla模式已经初见端倪，或将成为新的经典。

本文将回答以下几个问题：

1、福特模式的意义

2、为什么会从福特模式转变到丰田模式

3、新时代遇到了什么挑战和困境

4、特斯拉模式是什么

01

福特模式-流水线大生产

在汽车产业的萌芽阶段，汽车产品高度定制化和个性化。车厂实际就是个较高级的手工作坊，靠手工敲敲打打，生产满足不同用户需求的手工制品。汽车成本极高、价格昂贵、质量堪忧，只是社会上层人士的大玩具，不具备普遍价值（这一时期的车企都不坑穷人）。

而福特汽车的创始人亨利福特对此有不同的看法，他希望每个美国家庭都能买得起汽车。他的经营理念非常清晰：以最低的成本生产产品，以最低的价格销售给最广大的消费者。薄利多销，不追求单车利润，靠整体规模效应带来收益。为实现这一目标，他对行业现状进行了认真研究，从多方面进行改进调整：精简产品，改变定制化模式，只生产单一车型。产品越少，研发生产越简单，制造成本越低；优化生产模式，高度专业分工，进行流水线作业，提高生产效率。每个工人只负责少量几个零件，工作内容简化、单一，效率极高。由此将福特T型车的售价从3000美元降低至290美元，同时期福特普通工人的日薪5美元，3个月工资可全款买车。

02

丰田模式-降低成本提高效率

丰田模式是丰田创始人丰田喜一郎从福特考察回来后，基于丰田的实际情况进行调整和升级的产物，并在几十年间不断优化改善。关于什么是丰田模式，市面上的相关数据汗牛充栋，本文不做详细介绍。

本文思考的是，为什么是丰田模式成为经典，成为那个时代的标杆，到今天仍保有强大的生命力？因为它符合二次世界大战后新时代的产业需求。经济全球化的背景下，公司运营国际化、产品多元化、产品开发高度分工、产业链高度分散的情况下，公司如何提高边际收益、实现降本增效的现实需要。

1）汽车产品方面。二战后汽车产品技术难度迅速提升，汽车的性能、舒适性、安全性、电子电器功能等方面的要求越来越高，只靠汽车厂的自身能力无法适应产品开发需求，由此出现了一大批专业性极强的供应商公司（Tier1），汽车厂提出技术需求，Tier1负责开发、制造相应的零部件，送到整车厂的车间进行组装。产品开发协同性、供应链复杂性开始提升。

2）消费者需求方面。和平年代经济繁荣，客户端个性化需求逐渐显现。T型车时代一招鲜的模式不再适用，打造不同的产品满足不通用的消费者需求成为新的共识。每多一款新的产品，产品开发、生产、供应链的复杂度便增加许多，直到原有的体系无法承受。

3）国际化方面。战后全球跨国贸易迅速增长，美国生产的车不仅满足美国的需求，还会在欧洲等其他区域大规模销售，大型车企纷纷转型为跨国公司，公司运营、产品开发也比过去复杂得多。

4）产业链方面。贸易壁垒消失，贸易往来频繁，由此带动了利用不同地区之间生产成本之差套利的新模式：在综合成比低的地区生产产品，在价格高的地区销售（我们的对外开放、出口贸易也由此而来）。在此情况下，工业生产出现地区分工现象。汽车研发/设计与制造地相脱离，零部件厂和总装厂分布在全球各个地区。不同地区、不同工厂的零件须按时按点、保质保量送到整车厂。整车须按排班计划送到不同国家的客户手中。产业链前所未有地复杂起来。

面对高度复杂化的新常态，过去的“傻瓜式”大规模生产模式不再适用，丰田的精益生产模式以其自身优势：提高效率、降低生产和供应链成本、提高供应链灵活性、减少库存和浪费，完美切合当前的需求，成为全球工业企业学习的标杆。

03

工业4.0时代的新挑战

国际环境不断变迁，科技日新月异，数字化技术在汽车产业的应用每年都有新玩意，但这只是原有基础上的小修小补，应用新技术解决老问题，治标不治本，没有深层触达新时代的行业需求，也无力面对新时代的新挑战。

新时代新挑战：

1）经济逆全球化。中美矛盾、俄乌冲突，叠加新冠疫情的负面影响，世界经济呈现逆全球化和区域化新趋势，政治高于经济。由此产业链呈现回归的趋势。但产业链回归大概率意味着经济受损，如何在动荡时期提高运营效率、降低综合成本？

2）需求高度个性化。消费者的个性化需求与日俱增，“我要价格不贵但专属于我，独一无二的产品”，汽车产品如何做到高度差异化和个性化，并快速响应需求的转变，彰显个性？

3）大数据时代。数据是新时代的金矿，如何充分利用现有的用户数据、市场数据、生产数据，搜集新的数据，并挖掘其深度价值？

面对新的挑战，丰田模式无力抵抗，无法解决痛点，确实是上个世纪的产物。

04

特斯拉模式

就现有的眼光来看，特斯拉模式是最能体现信息化与工业化相统一，互联网思维与汽车思维相结合的产物，也是当前最有可能应对新挑战的模式。

1）产品高度个性化。汽车产品开发周期极长，普遍需要3~5年，同时产品受制于自身复杂性和各项法律法规，灵活性差，难以满足个体需求（劳斯莱斯等可部分定制化）。特斯拉开创了汽车OTA模式，通过硬件预埋、软件升级的模式，提供个性化的服务和体验，同时让客户享受到传统汽车所不具备的产品迭代的快乐（手机产品也是通过APP等软件差异满足个体的差异化需求）。相比于汽车硬件迭代，软件迭代速度快、成本低、指向精准，简直是降维打击。

2）数据变现。传统汽车产品以4S店模式销售，事实上汽车厂的直接客户是4S店经销商而不是购车者，因此对消费者的购买行为和销售过程缺乏控制。坐拥百万、千万用户，却没有第一手的消费者数据，形成巨大资源浪费，也无法快速获得并响应消费者的声音。特斯拉的直营模式则完全规避这类问题，获得巨大优势。

3）本地化战略。特斯拉超级工厂模式，最初计划一个大洲一个超级工厂，工厂的零部件由本土供应。以上海工厂为例，零件本土化采购比例接近100%，既避免了可能的贸易战带来的风险，又能降低采购成本。

除此之外，特斯拉还有许多前所未有的新玩法：

1、制造故事，以超越公司当前实力的项目激励世界

马斯克本人的光环、SpaceX的移民火星宏大计划、推动全球加速向可持续能源转变的公司愿景等加持下，特斯拉似乎不只是一家公司，而是一种“教派”，让人为之疯狂。在tesla工作是为全人类的未来而奋斗，买tesla产品是因为环保和科技情怀。特斯拉没有广告宣发，但每一次故事营销都极为有力且精准。

2、交叉整合，推动战略垂直整合、组织跨部门融合、技术跨界融合

垂直整合：丰田时代的高度分工，到了新时代又开始垂直整合，过去由供应商负责的EE架构、代码、芯片、电池等零件，特斯拉均开始自研自制，提高供应链的议价能力和稳定性。（这也是新时代的新变化，BYD也是标准的垂直整合模式）

跨部门融合：大部分车企不同部门之间的沟通较少，工作条块分割。特斯拉的层级扁平，不同部门员工一起办公，鼓励跨部门沟通，提高决策效率。叠加先进的数据中台，打通部门壁垒，数据共享、信息互通，打破信息孤岛，使决策更精准。

跨界融合：来自传统工业部门和IT行业的技术人员，分享各自的知识、经验、技术，相互融合、协作，推动技术复合型发展进化。

总体而言，不同时代的组织模式与其生产力状况和社会情况相匹配，不能满足新需求、迎接新挑战的模式，自然会被淘汰，历史已证明这点。特斯拉至今仍是最适应当前挑战的组织形式，它也随着外部环境变化而在不断调整，未来或许能发展成为工业4.0时代的标准范式。

当今中国汽车市场蓬勃发展，烈火烹油之下，国产车企若不能与时俱进，最终能胜利存活下来几家呢？