认知战，将是车企最重要的战争

在之前（《读懂这条曲线，你能明白的不仅是蔚来的危机》）一文中，我们提到，在接下来的两年，新能源汽车市场就将迎来后期大众——一群更保守、不适合引领创新的消费群体。他们往往对传统更加信任，他们选择新产品的原因仅仅是为了不至于太落后于身边的人，且他们不会为高科技产品支付很髙的价格。

这意味着，对于车企，赚钱依然不是这两年的核心目标，不断提升市占率、占领消费者心智，让自己的品牌取代BBA、丰田、大众，成为消费者心中好车的典型代表，是车企的当务之急。

在这次广州车展上，理想汽车也提到了这个问题，指出进入晚期大众阶段，是不是头部品牌很关键，如果不是头部品牌，晚期大众的消费者压根就不会考虑你。

认知战，会是接下来各家车企要面对的最重要的战争。尤其对于造车新势力这类品牌积累还不够的企业，如何让自己在消费者心中的形象更鲜明、饱满、深刻就显得格外关键。

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你很厉害，但我也不差

这场战如何打，理想的策略很清晰。

虽然目前凭借L系列有了一定江湖地位，但单凭三款车，理想的口碑与形象还是比较单薄。为了快速把竞争力从“点”拓展成“面”，理想选择的策略是把自己和华为高度捆绑在一起。

从李想本人开始，在微博上变着法地夸华为，写长文拉书单学习华为；国庆前开的内部战略会有啥具体的战略不清楚，但“理想学习华为也在一步步深入”这个信息一定要传递出来；财报会上，面对与华为竞争的提问，厂长“80%学习，20%尊敬，0%抱怨”的回答，直接把文章标题甩到了媒体脸上。

然而，承认华为厉害，从体系、组织角度解释华为为什么厉害，甚至公开承认自己被华为的厉害打残，这些都仅仅是第一步。

在给华为搭好台子后，理想也同时站在舞台上，表示我也不差，组织、体系、方法论我也有。之前李想录制的《产品实战16讲》就是这一套理论的产物，再加上李想在微博上的各种分享，营造出了一种学会这套理论你也能当CEO的氛围。

对于普通大众，即便对华为和理想的体系理论说不出个一二三，但会逐渐形成一个印象：华为因为有厉害的体系所以厉害，理想也有自己的体系所以理想也厉害。而且理想的体系是深度学习华为然后再构建的结果，综上所述，可以推导：理想和华为同样厉害，至少是在同一维度的。

灌输了这个简单粗暴的观念后，接下来要做的就是不断重复不断重复，强化这个认知，进行品牌绑定。

如果你观察近期媒体和资本市场的一些声音，你会发现，“华为系、理想、比亚迪会是2025年市场格局主力”这个理念已经蔓延开来。

这就像在电影《误杀瞒天记》中，男主角把“他们一家人，二号去听经，晚上住旅店，三号去餐厅，然后看电影”这个话术不断说给遇到的人，用蒙太奇的手法修改了他们的记忆，最终各方路人都成了男主不在场证明的有力证人。

比起蔚来花大钱折腾生态做服务，小鹏吭哧吭哧“搞技术”，理想这一套操作要省力讨巧得多。被架上台的华为也乐意打这个配合，完全是win win的局面。

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小鹏、华为，为何争吵？

对比下来，前段时间和华为吵架的小鹏，就显得稚嫩不少。

当然，何小鹏的心理也很好理解。

不同于理想，小鹏汽车是贴着“技术”、“智能驾驶”的标签诞生的，半路杀出华为这个程咬金，天天对外输出自己的智能化才是“遥遥领先”，你烦不烦？

关键是之前问界M5和M7的销量根本拿不出手，现在却让市场和消费者接受甚至相信了他“遥遥领先”的“洗脑”，你气不气？

很烦，很气，但技术理工男的心气又不愿放低姿态去给华为抬轿，所以何小鹏大胆开麦。

这就像拥有一定实力的歌手，在与巨星同台竞争时，一定是希望通过唱功证明自己和天王一样行，甚至是超越的。

即使是蹭热度，走的也是业务切磋路线，或者指出大佬错误（比如唱10拍E6这种事），让行业认识到自己很厉害，最好的是能引起大佬的注意。

所以我们看到，当年马斯克公开质疑小鹏汽车时，何小鹏非但没有气急败坏，反而有些暗爽，文字间满是对自己技术的肯定与骄傲。

但这次，当大佬换成华为时，小鹏却翻了车。

原因就在于华为早就不是一个单纯的市场参与者，在上层和民间力量的加持下，华为已经是国内横跨科技与制造领域、带着民族色彩的超级品牌。

和华为吵一架，带来的关注流量肯定是花几百几千万写软文换不来的。但问题是，这样的流量你是否有能力接住且转化为自身品牌的正向助力，最终拿到你想要的认知？

显然，小鹏的准备或者说意识并不够。

对此，李想就看得很明白，当有人拱火李想下场参与这场AEB争论时，李想只说了一句“不和华为吵架，实在吵不过呀”。

厂长这句话的意思已经非常明确，目前的环境，无论是从哪个方面看，小鹏可以错，理想可以错，但想说华为错，那可不太好办。

在《如懿传》里，逻辑鬼才乾隆的这段名场面已经很好的展示了这点。

以我近期参加的媒体交流活动来看，每当媒体提问企业对于华为的看法时，无论是整车还是智能化产业链企业，基本都是两种态度：

一、我们不评论华为；

二、华为很强，我们也不差，市场很大，相信我们能在自己的赛道发展得很好，你好我好大家好。

尤其是小鹏和华为吵过之后，大家回应媒体对华为的提问时，这种打太极的状态非常一致。

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真正的护城河

上面两个例子，只是最近关于企业在刷认知上比较有意思的案例，抢认知这件事，其实一直在发生，大到品牌，小到产品，只是有的企业做得系统，有章法，有的企业则是东一榔头西一棒槌。

而大家之所以如此着急去刷存在感，根本原因就在于，目前还在场上的玩家，还没有谁拥有真正的护城河。

你可能会说，不对呀，你看理想，不就有优质产品、高市场份额、有效执行、卓越管理吗？

但很遗憾，《巴菲特的护城河》一书中早就说过， 这些都是虚假的护城河，如果以此就得出理想能长期稳定发展的结论，那绝对是要翻车的。

那么什么是真正的护城河呢？答案是以下四个：

一、无形资产，它可能是品牌，也可能是专利权、秘密配方，总之就是使企业实现“我做的生意，你做不了”。

二、客户转换成本，这是一个比较抽象的概念，它主要和客户需求挂钩，且企业的生意一定是达到了刚需的程度，才能使得客户“一旦用了就离不开，离开的代价高到大于使用新产品带来的额外效用”。

三、网络经济，随着用户数量的增加，产品价值也在提高，最典型的代表就是微信。在这个产业链网络中，用的人越多价值越大，大家谁都舍不得走，除非同时离开。网络效应绝对是一个很难找到的强大竞争优势，大多数情况下，竞争对手只能望而却步。

四、成本优势，有些企业通过流程、地理位置、经营规模或特有资产形成成本优势，这就让他们能以低于竞争对手的价格出售产品或服务。

这么对照来看，整个汽车行业，目前拥有真正护城河的企业可以说凤毛麟角。即便在发展过程中，有企业凭借技术或成本控制能力带来了几年的领先，但绝不是商业生态的护城河。否则现在就应该有企业凭借宽宽的护城河，舒服地躺着数钱，而不是现在这般全员厮杀，打着愈演愈烈的价格战和各种脑洞大开的认知战了。

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出清，干死一个是一个

前不久长城汽车董事长魏建军在公开场合谈到关于“高质量发展”的话题时反问道：“高质量发展是干死一个是一个吗？”

魏老板的这个疑惑应该是带着对现在行业无底线竞争的反感，我也十分赞同魏老板说的，汽车高质量发展需要底线思维、长期思维。

但这个反问本身，实在不应该成为魏总这个级别企业家的疑问。

这个答案显然是“Yes”，高质量发展就是干死一个是一个。

目前的市场如果能做到干死一个是一个，就不会像现在这样大家都难受。

最近“出清”这个词在自动驾驶领域很火，其实，整个汽车都需要出清，出清完了的行业才是健康的、美好的，高质量的。这个过程，干死的可能不是一个，而是足够多个。