广汽蔚来也许是迎战市场换挡叠加变更周期，造车的“第三条道路”

5月20日，广汽蔚来在杭州正式发布了全新品牌、logo、品牌理念以及首款量产概念车。尽管广汽蔚来的历史可以追溯到2017年12月份广汽集团与蔚来签署合资协议，但本次发布会议应该是这家合资公司首次正式对外发声，也宣告成熟车企与新造车公司这两股力量联姻模式的全面开启。今天看广汽蔚来很有可能成为一个新的模式，也就是车企迎战换挡叠加变革市场更为稳健和有效的“第三条道路”。

为了更好理解这个模式，我们不妨先简要归纳一下当前中国汽车市场的整体状况以及不同类别车企的处境：

1、 中国汽车市场过去20年总量增长10倍以上，与此同时产能至少增长20倍。

2、 尽管低线级城市和乡县市场的普及进程还在持续，但全国范围看至少可以说“快速普及”过程已经基本结束，市场总量至少是阶段性见顶。

3、 随着“快速普及”进程结束，增换购用户成为车市主力，消费升级给中高端产品提供更多机会，但前些年为了迎战普及进程高举“性价比”大棒的品牌几乎面临断崖式下跌。

4、 消费升级除了用户预算增加以外，也意味着产品知识提高、品牌意识增强，以及购车周期的弹性更大（因为当下这些用户是有车可用的），这使得接下来市场的涨跌更难预料。比如当下一个国五向国六的切换便可导致三四月份出现非常剧烈的下滑，因为用户也在观望了。

5、 行业深度变革是叠加在上述市场换挡之上的又一个重要变量。一方面这种变革给领先车企造成了更高复杂度和更棘手的投资规划问题，另一方面却也给初创公司提供了一次难得的历史机会，虽然这种机会对应的风险极高。

▲  广汽蔚来CEO廖兵先生介绍“合创”的整体优势

应该说这就是当下中国汽车市场面临的基本面，不同背景、不同市场地位、不同资源禀赋的车企都将面临既要应对市场本身驱动的消费升级和结构调整问题，又要应对技术、商业模式和政策法规驱动的行业变革问题。没人拥有应对这种局面的完整经验，所以每家车企都暴露在整个系统快速调整和变革的风险当中，当然这既是机遇，也一定是挑战。

实际上上述过程已经持续了至少四五年时间，在过去几年里我们通常以传统车企和造车新势力来概括迎接变革的两股力量（貌似两股力量都不喜欢各自的称谓，所以我更愿意把他们命名为成熟车企和新造车公司，这样等于去除了情感色彩）。两股力量对应的也是两条道路：在现有基础上演化、改良，或是重构。

今天总结起来上述两股力量都有其明显的优势与不足：成熟车企的优势在于相对完整的体系能力以及依托存量市场的造血能力，缺点同样也是来自整个体系的约束和惯性。而新造车公司的优势主要就在于小团队对应的高度扁平化，一方面可以充分激发每个员工的潜能，另一方面可以让信息更加透明，决策更有效率和质量（事实上并非每家都是这样，绝大多数的团队管理水平其实不如成熟车企），这有助于新造车公司定义出真正具有突破性的产品或体验。当然新造车公司最大的缺点，也是被大家诟病最多的就是缺乏造血能力，以及产品质量不稳定这两大方面。

也正是由于这种明显的优劣势差异，绝大多数新造车公司都无法持续存在下去，当然最终脱颖而出者有可能成为市场中非常举足轻重的一股力量。而成熟车企则需要一种模式突破现有体系的约束，在不深度冲击固有基盘的前提下迎接局部变革。那么有没有第三条道路呢？从逻辑上看，只要合理的结构设计，成熟车企与新造车公司的联合完全有可能更有效地释放各自优势的同时，规避各种不足。当然，这需要很多前提，在我看来至少包含以下几条：

1、 合作双方必须是强强联合，否则与目前的代工模式没有本质区别：作为成熟车企的一方需要贡献自己成熟的造车经验和品控能力，作为新造车公司的一方需要拥有真正独树一帜的价值。在这方面广汽集团和蔚来刚好符合。

2、 合作双方必须对新的合资公司高度开放，以做加法的心态共创一家新公司，并且授予新公司足够的主导权。这涉及新公司的模式设计问题，以目前广汽蔚来的股权架构、发展速度、产品推出节奏和技术来源判断，这一条件同样也被满足。

3、 合资双方的固有基盘需要具有足够的区隔度，也就是两家母公司现有的产品不存在直接竞争关系，并且中间的鸿沟足够清晰。只有这样合资公司的产品才有通过快速整合现有技术资源定义全新价值区间的可能性。这方面广汽与蔚来现有产品组合存在20万元左右的价格空挡，足以插入一个完整的产品组合。

4、 新公司需要真正释放初创团队的潜能，需要像很多新造车公司那样做到高度扁平化，并且让创始团队成为真正的创业者。从广汽蔚来面向创始团队10%的股权激励来看，这一条件同样是被深度思考过的。

5、 新公司应当是真正轻资产运营的（至少是早期阶段），这样对于股东双方而言等于是在释放边际收益，并且减少投资负担。以前我们看到很多新造车公司也提到过轻资产运营的话题，但没有足够完整的系统之前，汽车行业根本无法做到轻资产。而对于两家已经存在巨大存量资产的公司而言，组建合资公司进行轻资产运行不仅是可行的，而且在初创阶段似乎是唯一的选择。这方面同样符合广汽蔚来的创建思路。

简而言之，上面这几个条件决定了第三条道路是一个强者联合，携手在整合、盘活自身存量资源的前提下，创造新价值的一种模式。这种模式对于双方股东而言都是进可攻退可守的一块阵地：市场好的时候可以加速布局，在大幅增加产能和资本投入的前提下实现总量增长；在市场低迷的时候，合资公司定义的新机会可能成为双方新的增长点（广汽需要充分迎战消费升级，蔚来需要在更广阔的市场实现增量）。

▲  廖兵先生发布广汽蔚来品牌及logo

当然，要真正做到继承双方股东优势，规避不足，并且定义全新价值，还有更多问题需要解决：

1、 整合技术资源以谁为基础？我们看到广汽蔚来发布的第一款量产概念车实际上是以广汽现有平台为基础，叠加蔚来的智能化技术构建的。相当于是在一个更成熟且成本更低的架构上，通过做加法提升产品魅力完成的开发工作。这比以蔚来的平台为基础做减法要高明得多。这又回到上面的第2个前提条件上来，毕竟合资公司产品最终的定位是显著高于广汽现有产品的，因此这种做法等于彻底放开了成本约束，让开发团队有足够的操作空间去提升产品的感知价值。

2、 新建工厂还是利用现有产能？这个问题前面分析过，利用广汽现有工厂可以大幅降低资本投入，而且由于底层技术架构的相似性，生产线的改造成本同样很低。消费者同样可以成为这种成本节约的最终受益者。

3、 新公司如何构建生态系统？与开发产品类似，新公司早期通过做选择题的形式，筛选并组合母公司的现有资源即可给生态系统增加流量、做出边际贡献，又可为用户提供完整的生态和体验。

当然，上述这些问题都是新公司创建早期的操作模式，随着新公司自身规模的增长，如何利用现有资源，如何增加必要的资本投入等等话题还会有新的定义。但无论如何，只要前面那些前提是成立的，这种模式都可以具备更有效的竞争力。

以上算是以广汽蔚来作为一个典型样本，对下一阶段车企迎战换挡叠加变革周期市场另一种模式选择的分析。实际上除了强强联合组件合资公司这一路线外，成熟车企通过参股、投资一些有价值的新造车公司也是一种类似模式。至于哪种模式更有吸引力，我想更多取决于各家公司本身的资源禀赋以及面临处境的差异。即便蔚来，他们与广汽和长安各有一家合资公司，现在看来广汽蔚来明显走的更快，也更有逻辑。至于造成这种差异的原因，很可能在前面分析过的那几个前提条件中找到答案。