为什么车企成不了科技公司？

长城提出，要做一家全球化科技出行公司。

这是近五年车圈非常时髦的提法。

为了这个愿景，长城正式发布柠檬、坦克、咖啡智能三大技术品牌。

柠檬是一个支持制造新能源驱动汽车的模块化平台；坦克是一个制造专业越野汽车的平台；“咖啡智能”则是做系统，车机、辅助驾驶、电子电气架构等等等。

乍看之下似乎只有“咖啡”比较接近我们对“科技公司”的想象，并且远还未有这个词正常带给我们的革命、创新与颠覆。它就像现在哈弗、WEY、或欧拉出品的每一款新车上，都会搭载的大屏幕和语音控制，确实是踏在浪里，但也着实称不上立在潮头。

我绝不怀疑长城想要成为科技公司的决心，相反，我很赞同友媒《极客汽车》所说的，长城的名字有多不正经，其自我革命就有多认真。要支持他们所提出的这三个技术品牌，进而实现向科技公司的数字化转型，长城在研发体系和流程、组织架构和管理等方面，都将进行改革。

这是长城的一大步。

但这是科技的一小步。

没有贬低的意思。正如前头说的，这在车圈很时髦。在长城之前，通用、福特、大众、宝马、戴姆勒等等汽车巨头都曾提出，要转型成为科技公司，他们也作出了诸多或令自己肉痛或令自己心痛的努力，然而直到今天，当我们提到这些企业时，仍旧会冠以“传统汽车主机厂”作为集体指代。

这对于他们过去的投入，是何其一言难尽的羞辱，可你就是喊不下去一嘴“科技公司”，一定程度上说明，巨头们的这一步跨得并不大成功。

投入不仅仅是直接的巨资投入，自建成立新的数字部门，收购尖端科技小公司，豢养更多的码农……每一个决策的成本，还包括为了实现它而放弃的东西，意味着得撼动掉一些既得利益或是既得利益者。

比如通用和大众，近两年都因为电气化和数字化转型需要，得对工厂和员工进行优化调整，而和工会关系紧张。前者因此在去年触发了长达40天的全美大罢工，造成近20亿美元（约合人民币140亿元）的损失；而后者则导致管理层变动，主导转型的集团CEO迪斯被削权，失去对大众品牌的直接控制。

即便如此，他们对要转型科技公司所要采取的底线与措施，并没有妥协。通用仍旧坚持淘汰冗余的资产，大众则要把软件开发重心从沃尔夫斯堡转移到英戈尔施塔特，让奥迪品牌来主导。一个越来越清晰的共识是，能否成为科技公司，决定了他们是否有资格和能力，在未来汽车产业中拥有一定份额的经济价值。

几年前，这个判断的依据或许还是各大咨询公司的大数据预测；而到今天，那些2030/2050智能汽车渗透率，都不及眼下特斯拉高速增长的销售额更具说服力。

毫无疑问，特斯拉是车圈唯一一家称得上科技公司的企业，它的产品、市值、气质和马斯克，摆在硅谷的背景板中不能更合适，虽然它可能更愿意自称为能源公司。对其他玩家来说，更重要的参考是背后的研发流程与组织架构——在管理层面，一塌糊涂；在产品层面，似乎目前只有这样的范式才能得到成果。

尽管整体的份额仍然很小，但是智能电动汽车在迅速抬头。而“传统汽车主机厂”，在这个极其细分的领域，几乎没有话语权，更是学不来。

大众难产的ID.3已经成为“大象”群体转身难的落地实例。说好去年要直击特斯拉的产品，一度连手机互联、自动泊车等功能都有问题，到今年初，有报道指出，约有一万人的“IT专家顾问团”在给它抓虫。

这可能还代表了一种普适性的能力不足。因为大众在转型巨头之中，也是属于想要大力出奇迹的那种硬核玩家。

他们不只是通过外部收购来解决技术短缺，还在内部加仓程序员。大概两年前，大众集团拥有一万名工程师，却只有几百名程序员，因为以往只要诉诸外包来解决软件应用，而现在大众想把软件自主开发率从目前不到10%提升至60%以上。

大众是打算视其为最大竞争力的。他们不是初级地意识到，研发需要从硬件主导向软件主导迁移，而是有系统平台意识。因此才特意搭建了Car.Software部门，设计VW.OS汽车操作系统以及大众汽车云。大众汽车集团计划在Car.Software上投资超过70亿欧元（约合人民币567亿元）。

这种意识在车圈是领先的，它也符合很多科技公司的特征，你的产品最终要形成一个闭环生态。如果说目前主流的汽车价值约90％还在硬件上，据预测在成熟的自动驾驶汽车上，硬件价值仅会占40％，还有40％来自软件，剩下20％来自内容，比如游戏、视频等等等。

一个矛盾的问题是，即使艰难地完成平台搭建，传统车企仍旧停留在科技公司的新手村级别。如果我们总结目前的趋势，大家费老大劲其实就在做两件事：一是让车通电，二是让车通网。全是在铺基建的水平。

而在传统车企的架构下，独立去完成一个生态，一来垒再多的码农似乎不可行，二来也缺乏这么干的意义——在一个终极场景中，使用自动驾驶汽车时，对汽车品牌的感知是消失的。

这是传统汽车制造商今天尚未触及的变化，但是眼下的基建工作已经显得非常局促。我们不得不面对的事实是，对于汽车而言多大的科技转型，在科技层面来说都还不大够。这就是制造业要追上信息科技的姿态。

当然，我们可以把转型要求放得更实用一些。

比如我国的一批造车新势力，它们虽然也是按照特斯拉范式兴起的，但相比科技公司，更类似国内的“互联网公司”；个中差别，也就和硅谷与BAT之间的差别一样微妙。他们采用更灵活的方式开发新能力去适应市场，推动小步创新。

如果长城真的要干，不妨也先从这样的定位开始。也就像国内的互联网公司一样，在特定的市场里成长成国际巨头。