“真大屏、假智能”当道，智能汽车如何找到爆点？

作者 | 程潇熠

编辑 | 吴岩

汽车的价值正在被软件重新定义。

据德勤中国数据，目前一辆智能化汽车已涵盖约1亿行代码，这个数字还将随着自动驾驶的发展增加至10亿行，其中一行代码能为企业带来的价值就相当于10美元。这意味着，智能网联汽车不仅是传统汽车的功能升级，还将使车企的商业及盈利模式发生巨大改变。

7月31日，德勤发布了与同济大学AMMI人车关系实验室联合制作的报告《如何打造面向未来的智能汽车》。德勤中国汽车行业主管合伙人周令坤告诉未来汽车日报，未来汽车将是一个用软件驱动的可迭代的电子终端，在软件定义汽车的趋势下，车企有三条路可以走。

这三条路分别为：主攻自动驾驶技术的产品研发，以网联服务快速加持产品力，以及用户思维主导的智能座舱。

来源：德勤中国

在这三条路之中，智能网联汽车如何打造自身独特性？传统车企该如何把握住竞争优势？自主品牌能否造出另一个特斯拉？周令坤及同济大学人车关系实验室创始人马钧就此，向未来汽车日报进行了更为深入的解读。

真大屏，假智能？

特斯拉的出现以及智能网联化趋势，让几乎所有上市的新车型标配中控大屏。手机应用上车后的功能堆叠，乍看新鲜感十足，但由于手机端与车机端操作习惯不同、车机操作流畅度欠佳等问题，一度被消费者诟病为“真大屏，假智能”。

周令坤认为，消费者之所以有这样的印象，是因为一些车企最初仍关注硬件本身，并没有将其与汽车生态以及汽车产品串联起来，显得较为枯燥。“现在很多车企已经在发生改变，从用车场景出发满足用户的真实需求。”

德勤报告显示，智能网联汽车有三大要素，智能交互是抓手，以智能化技术为核心的智能驾驶是必备功能，以网联化为核心的智能服务是体验和商业模式创新的切入点。

基于这三个要素，围绕围绕车辆用户人物关系、出行目的和车辆属性定义核心主场景，识别核心功能的需求，德勤构建了识别产品核心功能需求的分析框架“三维场景树”模型。

来源：德勤中国、同济大学AMMI人车关系实验室

周令坤表示，车企要想摆脱过去的印象，需要从三个方面努力：从场景出发识别真实的需求、链接生态构建服务场景以及提升车辆本身的智能水平，即以智能交互为抓手。

“没有基因、没有文化、没有传承，是我们现在碰到最大的问题。”马钧告诉未来汽车日报，现在智能网联汽车趋向同质化，没有找到爆点。

同济大学AMMI人车关系实验室将文化的评价分为5个维度：权力距离、集体/个人主义、长期/短期导向、不确定性规避、克制/放纵。中国消费者在上述文化维度上与欧美国家消费者表现出完全不同的倾向。比如集体主义倾向更强，从“家庭”到“车友会”、“商会”，对陪伴的需求更为强烈，因此中国的人工智能更多拥有拟人的实体形象。

AMMI人车关系实验室“人车关系”研究 来源：AMMI人车关系实验室

同济大学AMMI人车关系实验室研究与项目负责人龚在研，则将目前国内智能座舱的发展总结为“创意有余，章法不足”。他举了个例子，某国内自主品牌汽车的仪表盘一级菜单上，文字字高只有3毫米，而奔驰宝马通常为5毫米，奥迪最小也是4毫米，几乎所有国际品牌的仪表盘一级菜单上都没有字高仅3毫米的字。“大家并没有一套系统科学的方法进行设计”。

同济大学AMMI人车关系实验室人机交互动态测试评价体系 来源：AMMI人车关系实验室

老用户是车企最宝贵的财富

智能网联汽车的兴起，让昔日的互联网人成了汽车圈的“弄潮儿”。相比专注机械制造的传统汽车人，前者更精通互联网玩法及隐藏的游戏规则。

相比之下，周令坤认为，传统车企应把握其三个优势。一是对车辆工程的理解，无论是产品安全性细节的考究还是解决产品复杂问题的能力；二是资源整合能力，未来可能不仅是硬件制造的整合者，还将是软件制造价值链的整合者；三是消费者信赖，依靠品牌积累的基础，消费者对整车厂的安全信任度也更高。

“传统车企相较新造车最大的市场优势是原有的客户群。”马钧算了一笔账，争取新客户的成本是留住老客户的10倍，传统车企应该先思考如何将老客户群体经营好。

周令坤表示，一些车企已经有500万辆甚至1000万辆汽车下线，这意味着有至少1000万人开过该品牌的汽车，这些用户是传统车企最宝贵的财富。

只不过，传统汽车销售模式为车企对接经销商，经销商再卖给个人，并没有直接接触消费者，“DNA有所缺乏”。周令坤认为，车企要想快速做好用户经营，可以借鉴互联网公司的用户运营能力。

小米手机曾依托“米粉经济”，在几乎零投入的情况下将其打造为知名品牌。选拔100名用户参与小米MIUI操作系统的设计、研发、反馈，还建立起小米手机论坛，让米粉参与调研、产品开发、测试、传播、营销、公关等多个环节，并且每两周组组织一次线下同城会。小米公司联合创始人黎万强曾对媒体表示，“别人是用手机，而小米的用户是在‘玩’手机。”

另一方面，汽车圈已有先行者在用户运营方面尝到了甜头。今年6月，蔚来CEO李斌曾表示，疫情期间，蔚来60%的订单都来自老用户推荐。

“传统能力是基础能力，不过这个时代还需要爆点。”马钧认为，这个爆点是要找到一个新的故事，而非为了迭代而迭代。

来源：德勤中国

总结手机行业的产品创新途径，德勤总结出智能网联汽车产品创新的三种途径。

一是通过功能整合，重塑产品形态，如苹果；二是深挖核心需求，优化产品功能，如华为以照相为卖点、三星引用画质与清晰度更好的OLED屏幕；三是围绕核心产品，延拓产品价值，以汽车为起点，从单一产品向多元化产品企业转型。

6天要有一个新版本

消费者需求的增加，正在倒逼车企作出改变。

马钧坦言，中国年轻消费者是全球范围内消费习惯改变最快的，改变周期小于7天。也就是说，中国年轻消费者的期待是6天有一个新的版本。

“汽车在IT化，智能化，如果不能做到又好又快地迭代更新，相当于别人在百米冲刺，你还在慢慢散步。”周令坤坦言，研发体系的改变势在必行，“如果没有发生变化，传统车企后面的压力还要更大一点。”

周令坤告诉未来汽车日报，2000年，车企新车型的平均研发制造速度约为8年，2020年平均为4年左右，未来可能还要更短。“消费者对于新产品推出速度的期待越来越高，除了使用场景的智能化迭代，对未来产品的推出频率也有很高的要求。”

因此，如何结合软件能力和可迭代部分进行敏捷开发，被德勤视为必要课题。“原有瀑布式开发模型很难满足消费者需求，它有严谨的工程验证流程，但很难快起来，现在把握的往往是两年之内的需求。”而经过4年开发周期，产品量产后很难满足目标消费者的需求。

德勤中国认为，传统车企的价值中心，应逐渐由硬件生产型企业转变为以软件研发能力为核心的汽车科技公司，开发模式也要由传统的瀑布型开发模式逐渐向敏捷式开发模式过渡，并践行“双钻模型”产品开发方法。

按组件顺序推进的瀑布型开发模式vs.以快速迭代为核心的敏捷式开发模式 来源：德勤中国

“KPI考核、组织结构设计以及生产体系都要改变，这恰恰是传统车企最难突破的。”周令坤表示，如果传统车企愿意在研发体系方面发生变化，原有的优势将成为竞争壁垒，否则“总是慢几拍”。

马钧在德国汽车企业有18年研发经验，在他看来，目前消费者所需要的生态、体验及需求都在改变，而这是传统工程思维不可能做到的，要对软件的模式内容进行更深层次的迭代，以吸引用户。

德勤认为，车企想要占领智能网联汽车的制高点，需要在智能交互、智能驾驶以及智能服务三个方面均有所布局，并根据商业企图、品牌定位、产品竞争力和技术积累等，选择适合自身的发展路径。