爱喝酒的新掌门，要帮本田追回“错失的十年”

汽车公社

“对于本田，我没有遗憾。”

在19日召开的社长更替媒体发布会上，现任社长的八乡隆弘如此评价自己掌舵公司的这些年，面对线下观看直播的全球记者，他坦言所有想做的尝试都已陆续付诸行动，自己在本田已没有未完成的心愿。

这是时隔六年，本田再次巅峰交替。

一个月以后的4月1日，三部敏宏将正式履新本田第九任社长，但大家更关心的是，承压已久的本田，该如何挽回“错失的十年”？在新社长的带领下，面临转型拐点的本田又将如何一点点重现“昔日逝去的光辉”？而八乡隆弘的改革行至中途，作为激进派的三部敏宏又将以什么样的姿态，进行自上而下的管理衔接？

在本田内部，大家习惯将过去几年称为“错失的十年”，不仅在模块化通用平台上慢人半拍，汽车和摩托车业务间的差距也逐渐拉大；以2008年为分水岭，该公司在中国市场创造奇迹的光环逐渐褪去；而作为本田“利润奶牛”的北美市场，也开始患上“肠胃病”，业绩下滑，销量优势不再，让管理层为此操碎了心。

尽管如此，本田的传统业务在过去十年依旧有可圈可点的地方，导致这家来自东瀛的制造巨头直到创新业务出现空缺、多个核心板块沉疴已久之后，才意识到大规模变革的急迫性。任何企业，都需要在现实与理想、切近与远大之间作选择，本田也不例外，而昔日的车圈“工匠”，在当下已然成为保守的代表。

以三部敏宏等为代表的激进派，在拿下掌门位置之前就已在公司内部发挥影响，包括本田此前立志要将L3级自动驾驶率先投入量产车型、决策推出Honda e纯电动车等。一方面，我们关心即将上任的新社长将如何操刀本田史上最艰难的一次“大手术”，但另一方面，如果新兴技术和实战积累尚弱、又以激进的姿态快速落地，是否会增大战略脱节的风险？

是技术流，更是激进派

很多人认为，此次换帅有些“匆忙”。

实际上，本田的这一轮人事变动是公司内部的既定路线。三部敏宏是本田的第九任社长，而这家东瀛制造商自第五任社长吉野浩行之后，就一直执行着5-6年掌门人交替的惯例，八乡隆弘已经掌舵六年，算是达到一把手掌权的平均时间，适时进行新旧交接也在本田的计划之中。

正因为此，三部敏宏擢升社长一事，并不存在部分媒体夸大渲染的“紧急换帅”或“突然换血”，但值得一提的是，此次晋升也有一个破例的细节。一般来说，本田的社长任命要在当年6月的股东大会上通过，但三部敏宏的内定公告却在2月就对外官宣，提前到4月就正式交接，并没有等到年中的股东大会。

据悉，八乡隆弘自一年前开始，就筹划把社长的权杖交接给三部敏宏。后者自2020年4月从本田技术研究所的代表理事、总公司的常务执行董事晋升到专务执行董事后，就一直紧随八乡社长的脚步，双方就未来的掌舵和交接问题进行了多次深入的讨论。日媒报道，2021年新年伊始，八乡就向三部提出了就任社长的建议。

业界好奇，为什么是三部敏宏？

关于第九代“新王”，外界了解的并不算多。

八乡隆弘如此评价自己的接班人，“三部比我更具执行力和活力，也是清洁能源与技术领域的专家，对行业转型的新趋势非常了解。”而关于一直以来的业务强项，三部敏宏则向记者坦言，自己抗压能力强，特别适合公司的动荡和转型时期，“可能在顺风顺水的安定时代，我就没有那么强的干劲和热情了。”

我们曾在《三部敏宏接棒八乡隆弘，新掌门要让本田“改方向”？》一文中提到这位新掌门的履历资料及业务擅长，他早期一直致力于发动机等核心部件的研发工作，2019年就任本田技术研究所社长以后，又在电动化和无人驾驶领域的公司战略中担任重要角色，是本田新四化转型的技术牵头人。

不仅如此，由于长期身处本田技术研发的管理一线，三部敏宏还深谙战略布局与公司管理，这些年还主导了本田与通用汽车、宁德时代等公司的技术合作。业界普遍认为，本田将研究开发的最高领导晋升为公司新的掌门人，是加速新四化转型、实现既定的2050年完成碳中和目标的现实选择。

关于三部敏宏，还有性格相关的细节。

熟悉他的本田内部人士向日媒透露，三部先生的风格并不优柔寡断，必要时能迅速做出决定，但与此同时，他的管理方式并不独裁，非常尊重与同事的沟通与交流。在换帅新闻登上业界头条之后，有日本媒体甚至给三部敏宏贴上了“酒豪”的标签，“他与以往的本田高层略有不同，喜欢喝酒，喜欢和年轻的部下交流，边讨论工作边喝到天亮，有亲和力的一个人。”

他不仅是技术流，还是激进派。

业界众所周知，八乡隆弘在本田内部以善于变革而闻名，就在他大刀阔斧地对公司进行“手术”的这些年，三部敏宏是其最大的支持者之一。“丢掉过去的标准！”早在2019年7月，三部敏宏曾面向1万多名技术员工如此呼吁，也是从那一年开始，本田将革新有超过40年历史的产品开发评价和检查体制，并把部分权限移交给设计部门，以提高开发速度。

承压中改革，八乡体制落幕

“八乡体制”代表着变革，却有些“胎里不足”。

作为八乡隆弘的前任，伊东孝绅社长因提倡全球化的盲目扩张路线，导致本田的品质管理能力一度跟不上市场快速扩张的步伐，最终因主力车型飞度的大规模召回而引咎辞职。知情人士后来回忆，召回只是导火索，伊东当时并没有辞职的打算，但最终因负面承压，提拔他上任的原川本信彦社长在狂怒中大喝一声：“你，要为这一切负责任。”

川本的暴怒，让伊东孝绅决定离任。

只是伊东彼时回复川本，自己可以负疚辞职，但后继人应该选谁？事发突然，连伊东自己都很难决策如何挑选接班人。川本表态称，自己不会介入后继者的选择，于是伊东最后选择了同样出身于技术领域、但性格方面却偏向“老实听话”的八乡隆弘。正因为此，八乡在就任前并没有在本田内部树立太高威信，日媒甚至爆料称，在他就任社长后，公司内部甚至出现“八乡隆弘究竟是谁”的声音。

伊东孝绅曾经是本田的宠儿，他从40多岁开始就被内定为公司社长，上任之后的管理风格也是雷厉风行，后期甚至被内部高管形容为“暴君型”领导人，与之相反的是，八乡隆弘并不会在公开场合表露出非常强硬的一面。“伊东前社长在会议室等场合动辄大吼咆哮，导致公司负面情绪一度很高，八乡先生对此进行了反思，上任后走亲民路线，希望以此促进员工的主动性和内部和谐性。”

但是，上任后的八乡隆弘一直在承压。

其中一个矛盾，是两轮事业和四轮事业的差距逐渐拉大，但背后，一直遭遇盈利瓶颈的四轮业务更值得业界关注。日媒曾在一年前报道，北美市场的业绩不振成了拖累本田四轮业务良性发展的“元凶”，但是在公司内部，那些北美事业部出身的“美国派”高管们，却长期抱怨有中国事业背景的八乡隆弘、仓石诚司等“中国派”专横人事。

而即使是在“中国派”阵营中，八乡社长和仓石副社长之间的关系也伴随着前者的晋升而微妙起来。

在本田，创始人本田宗一郎从0到1开启了汽车研发和制造的梦想，而彼时在背后默默支持他的正是副社长藤泽武夫，那个时代遗留下来的企业文化是，社长负责战略和企业发展大方向制定，具体的企业管理细节则由副社长掌管。但是到了八乡体制，在八乡隆弘成为社长之前，仓石一度是他的上司，级别更高。

另一方面，因为八乡和仓石都在中国积累了丰富的管理经验，所以在八乡隆弘担任社长以后，中国事业部出身的高管又在内部影响力上与日俱增，与那些一度占据内部主流位置的“美国派”的对立也开始加深。知情人士向透露，因为“美国派”的负面情绪和长期不满，本田作为折中方案，后来又将具有美国和中国共同经历的神子柴寿昭擢升为汽车业务总经理兼首席运营官。

在多方压力之下，八乡隆弘依旧在掌舵本田的六年时间里完成了一系列自上而下的变革，最核心的一条变革主线，就是修正前社长伊东孝绅的扩张路线，艰难且注定漫长。与此同时，他还在承压中进行了商品开发体制改革、技研所体制进化、优化全球产能（如关闭狭山和英国工厂废除）等大动作，并提出了让本田在2050年实现碳中和的转型目标，在此囿于笔墨，不再铺开详细阐述。

更彻底的变革刻不容缓

“锁国政策的价值观，已经行不通了。”

在社长接替的新闻发布会上，三部敏宏丝毫不掩饰自己作为“开放派”的姿态。实际上，三部敏宏在八乡新政里就是改革派的代表，曾有内部人士向日本记者透露，这位深谙新四化变革的“继承人”曾因过快地推进改革而在公司内部受到争议，但随着转型的大潮势不可挡，越来越多的本田人也意识到抢滩未来的重要性。

推动新四化转型，是三部敏宏的最大使命。

据悉，一向被业界贴上“温和”标签的八乡隆弘，曾在2020年的6月罕见地在公司内部发飙，并多次向本田的中层干部提出“请给我一个可行且能接受的新方案”的要求。八乡社长所追求的方案，是指引进降低成本、提升商品力的一揽子改革计划，正如对手丰田提前布局的TNGA架构那样，他已经意识到，在这一领域，本田晚了对手将近10年。

在产品研发领域，还存在另一个问题。

一位不愿透露姓名的本田董事曾向日本记者坦言，八乡社长前几年一度焦躁不安，因为他发现开发部门并没有将正确的信息传递到最高层。八乡也是到后来才发现，和其他同级别的竞争对手相比，本田汽车板块的盈利能力太弱，通过重新调查现状，主力产品雅阁、CR-V的零部件共通化率方面，最终效率均不如预期。

如果按照八乡社长那样推动设计和零部件的共通化改革，业务效率确实会提高，但相关的职位就会减少。

“这让我们感到很为难，很多人试图阻挠八乡社长的改革方案，有一段时间，本田的开发部门充斥着无处可去的技术人员，以及情绪崩溃的管理人员。虽然这一类面临淘汰的管理人员，长期养尊处优，没有任何专业性和面向未来的竞争优势，但又热衷于参加探索上司意向、但是浪费时间和员工精力的低效会议，他们习惯于自保，厌恶变革的风险......”

当然，现阶段的本田还有很多潜在问题。

八乡时代较为烦恼的两大瓶颈，一个是北美业务的持续不振，一个是汽车业务的盈利难题，在短期内都将继续困扰三部敏宏的新政。

对于本田来说，北美市场一直是支撑其业绩增长的“利润奶牛”，北美业务赚取的营业利润总额已占到本田总额的50%。但是囿于产品和销量的双重困境，本田甚至决定在美国与通用汽车联手，此举被日本业界解读为“艰难突围的无奈之举”。（关于与通用联姻的话题，我们在下一章节详细分析。）

汽车业务也难言轻松，就拿本田2020年3月期财年的合并业绩来看，该公司营业利润率为4.2%，但两轮事业的利润率已高达13.9%，汽车业务却仅有1.5%，拖累了公司利润的整体增长。而即使是和日本阵营的竞争对手横向对比，丰田汽车的营业利润率为8.2%，铃木汽车为6.2%，斯巴鲁也有6.3%的增长，本田汽车业务的改革实属任重道远。

值得一提的是，从员工的平均年龄来看，本田日本是45岁，让业界意外的是，这比平均年龄39岁的对手丰田老龄化更为突出。

即将启动进攻模式

业界众所周知，本田创始人本田宗一郎是典型的技术流，执着于公司内部自己埋头研发新技术，具有强烈的“独立意志”，正因为此，当同属东瀛阵营的丰田等对手忙于“合纵缔交”的大结盟突围时，本田一直以来却习惯于与其它公司的合作保持着距离。

这样的“惯例”，被与通用的结盟彻底打破。

本田和通用的“缘分”始于1999年，彼时双方初步达成协议，互相供应内燃机，而到了2013年以后，两家公司的合作范围又扩大到燃料电池车，并于2017年共同成立了燃料电池零部件子公司。新一轮的合作始于2018年，他们的合作渗入自动驾驶领域，本田正式向通用的自动驾驶子公司Cruise注资，并协议共同研发面向未来的纯电动车型。

2020年，本田与通用的联姻终于再次“更进一步”，签署了进行广泛合作的谅解备忘录，并在北美地区正式确立联盟关系，还考虑在北美多个细分市场共享包括内燃机和动力总成的新平台——

而值得一提的是，推动两家公司深入合作的关键人物，正是彼时负责本田研发工作的三部敏宏，以及主导通用新四化变革的技术领袖丹·阿曼（Dan Ammann）。本田的一位内部人士向日媒透露，三部敏宏与丹·阿曼私交很好，正因为此，通用对三部敏宏主导的业务非常信任。

三部表态，履新后将扩大对外结盟。

“在过去，本田一直寻求在内部完成所有事情，但公司在当下却面临百年一见的行业转型，时间和效率是关键。我将选择利用更广泛的联盟和外部视角来加速公司的变革。”在发布会现场，他呼吁本田以最快速度进行转型，在必要的时候，毫不犹豫地做出外部结盟的新决定。

另一个重点，是中国市场。

在三部敏宏被内定为下一代领袖的发布会现场，一个细节很值得业界玩味。新体制即将启程，但本田在组建新的领导班子时，破例将八乡时代的副社长仓石诚司副社长留任。

仓石副社长在八乡晋升为掌门之时起，就从中国市场的负责人擢升为总公司副社长，作为实力派与八乡社长搭档了整整六年。仓石于2010年出任本田中国本部长兼本田技研工业（中国）投资有限公司总经理，一度被中国媒体解读为“临危受命”，并在中国市场开启了大刀阔斧的多维度改革。

特别是八乡体制启动汽车业务改革时，仓石扮演了非常重要的角色，具体执行的手段也较八乡隆弘更为强硬。按照本田不成文的规定，在三部敏宏新社长的体制下，作为搭档的副社长也将更换人选，但是“三部·仓石”组合又让业界猜测，当下的本田要将更多精力聚焦在中国市场，彻底抛弃昔日“美国单脚打法”的战略路线。

八乡时代的部分路线，或将被调整。

八乡在记者发布会上回顾了自己掌舵本田的六年时光，并强调了自己一向推崇又自带阶段性成果的“选择和集中”战略，通过有针对性的“断舍离”和业务聚焦，他让中国的生产能力在5年内翻了一番。但是，“选择和集中”战略虽是短期内提升效率的切实方法，但如果长期采取这一类极端措施，有可能导致经营基础的脆弱化。就在21世纪初期，本田曾迅速推进聚焦美国的市场战略，但是在2008年的经济危机中却遭受了巨大损失，为此付出了高昂的试错成本。

三部敏宏新社长在接受日本记者采访时，使用了“抗压力”一词来暗示自己的经营方针，这是物理学领域“弹性”的代名词。日本业界认为，这或许和八乡体制一极集中的战略相反，代表者未来布局的更加多元化和分散化，毕竟，虽然中国是世界上最大的汽车单一市场，但如果过度依赖，一旦遭遇经济不稳定等不利因素，集中在中国可能会增加市场风险。