李想五年总结：我所理解的品牌发展和组织建设

编辑：庞义成

品牌不是一种手段，品牌是一个企业的终极目的，品牌等于我们是谁。

像星巴克、苹果、耐克、任天堂这样的品牌，普遍诞生或成功于70年代，那时美国、日本、德国相继达到人均1万美金GDP。品牌的塑造，跟国家的国运和国家的发展息息相关，中国恰好在这个时间点上。

在我看来，品牌分两类。一类是产品价值驱动的品牌，一类是渠道价值驱动的品牌。这两类品牌只是跟企业自己的性格和选择相关，但是背后的驱动力完全不一样的。比如从使命和精神层面，产品价值驱动的品牌更加自我，很多时候展示的是人性的光芒、人性的优点；渠道价值优先的品牌，它所追求的更多是一种社会价值或者一种大的任务，比如像“让天下没有难做的生意”。不同的企业会根据自己不同的性格做出不同的选择，但是背后的很多东西会变得完全不一样。

0—60分的品牌价值，是非常非常理性的：优质的产品、优质的服务、好的技术。一个品牌的0—60分决定了这个品牌能不能生存下来，这就是马斯洛提出的首先要满足生存和安全的需求，对于消费者也是一样的。

再往上一层就会出现了品牌关系，我们认为品牌关系是一个品牌的60—90分，讲的是人和人之间的关系，回到马斯洛理论，就是社交和尊重的需求。这里边最重要的一点，而且跟智能电动车是息息相关的，就是和用户如何构建一个社区。

我们跟用户在讲的不是是什么，而是为什么，也会去听用户讲为什么，让用户通过足够多的参与感形成认同感，通过足够多的认同感形成归属感。这个时候，衡量一个新的智能电动车品牌的标准不再是满意度了，而是用户的拥护度，这是比满意度要求更高级别的一个需求。

举一个简单的小例子，很多用户会说，理想ONE的悬架不好，他们在社区发出这样的声音，但是我们的方式不是告诉用户说我们的悬架好，而是问用户您觉得悬架不好到底为什么？很多用户说我身边的朋友说麦弗逊悬架不如双叉臂的悬架高档。其实很多用户说不出麦弗逊和双叉臂之间的差别，但是我们会怎么做呢？我们很真实的告诉他背后的为什么。

麦弗逊悬架用在增程结构上会比双叉臂悬架多10厘米的纵向的空间，但是会损失3%的操控，作为理想ONE是一款三排座椅的中大型SUV，家用的，我们认为这10厘米的空间比3%的操控可能更重要一些，所以没有什么对错，就是一种选择。

这个时候，用户很多心理的疑问就得到解决了，他会更好的支持我们的产品。

这是品牌第二层，这不是打广告做的，是需要非常非常认真的去经营，包含我们自己员工之间的经营，我们和用户之间的经营，我们和合作伙伴之间的经营。为什么造车新势力会更倾向于选择直营的方式？因为只有我们跟用户直接接触，才能构建这样的用户关系。

随着中国的发展，10到15年以后，中国也会出现全世界顶级的品牌：品牌的90—100分是精神层面的，这种精神层面就是最初的初心：我们是谁，我们的终极目标是什么？伴随着企业的成功，有效把和它有精神缘的人连接在一起，就会变成大家所向往的（家园）。

第二个感悟，跟组织相关。品牌回答了我们是谁，组织回答我们从哪里来、到哪里去？

我们把组织要解决什么问题做一个横轴、做一个竖轴，向左是相对收敛，向右是向外开放，向上是不可控，向下是可控，由这样的组成决定了配合什么样的组织模式。

几百年前出现的工业体系，我们称之为标准的工业组织，工业组织一个最大的特点就是流程和控制，它非常注重职业经理人的存在。

再往下发展出现了很大的不同，我们现在做的所有一切，都开始围绕一个目标：把公司变成一个智能组织。

因为智能产品的出现、生态的出现，会出现在一个不可控和向外开放的世界里。车有了生命力，车可以持续的成长，我们其实也不知道这些车上面的具体软件功能半年后、一年后到底是什么样子，很多时候是社区、用户定义出来的。

所以这时候在企业组织的要求层面，也会发生很大的不同。从过去每个人的执行流程，变成要求每一个人自己能够做独立的决策。每一个人是一个单独的分布式的决策运算的单元，他能做决策，他能和外部进行连接。所以背后产生了三个本质的不同。

第一个本质的不同，所有的东西都要开始数据化，无论是线下、线上还是产品都要数据化，但数据化的目的是为了给员工赋能，而不是为了控制，因为足够多的信息足够透明才能去做决策。

第二个本质的不同，所有的权利都要下放，因为在一个不可控的世界里，员工能够自己去做决策才会更优化。

第三个本质的不同，企业关注的重点会发生变化，从过去关注完美和不出错，到关注成长、关注去复盘，形成这样一个特殊的组织。

这是我们过去5年多时间里，一个不同的发现。

注：本文根据李想在1月16日百人会论坛上的发言实录整理，未经发言人审阅，有删节。