上海疫情下，这家Tier 1背起三倍物流成本自救

作者 | Bruce编辑 | 斯言

2022年4月，上海爆出疫情黑天鹅。多数在沪企业基本上处于停摆状态，即使近期部分企业启动复工复产，面临的供应链和防疫保障压力也客观存在。

疫情封锁之下，企业凭借什么穿越危机？

4月，XEV研究所在进行《魔都十二时辰》的采-访时，从博泰车联网的高管团队那里，听到了一个与“躺平”截然相反的自救故事。

故事开始于3月28日，上海以黄浦江为界，先后在浦东、浦西启动封控。

感染病例在本土迅速蔓延，位于徐汇区的博泰车联网也未能幸免。这家公司在沪员工有400多人，前后有4名员工核酸检测显示阳性，其中一名员工的家中5阳1阴。

另一边，公司相关员工在居家办公后，发现与业务相关的U盾被封在公司大楼。没有U盾就无法发放工资。

还有一个问题非常棘手，用于登录税务系统开票的电脑，同样被封在公司中。开不出发票，就意味着即使有订单，钱也无法收回来。

这一切，还仅仅只是疫情冲击的开始。

01-疫情突袭，自救开始，危机接踵而至。

上海这一轮疫情爆发初期，除了员工感染、U盾和发票难题之外，一些合作伙伴也被封在了酒店。

原本，博泰与一些车厂、科技公司在上海设立了联合研发中心，一些来自沈阳、大连、南京、武汉等地的团队，会与公司一起进行开发。突如其来的封控下，这些人只能住在酒店或者宿舍，当即面临物资紧缺的难题。

博泰车联网总裁办主任杨志航告诉我们，“有两位分别从沈阳和南京过来的工程师，突然就被封在酒店里，酒店也几乎断粮了，一天只供一顿早饭。”

与此同时，公司内部也面临物流方面的压力。

防疫政策初期，物流优先保障民生。上海市内又在各区之间实行隔离，许多原材料厂家的物料很难进行运输。物流变成了4x100米接力赛，原本一天可以送到的货物，需要四天才能抵达。

面对这些大小事务，应宜伦一天要开七八个线上会议，通常一个会刚结束，另一个会马上接入。应宜伦说，公司的总裁办、供应链等许多部门，基本上每天忙到凌晨一两点。一些紧急事务的处理会占据他们 40% 左右的时间。

应宜伦还记得2020年的武汉疫情，那场危机爆发后，公司就开始尝试市面上的各种线上办公软件。

最终选择了当时还不怎么知名的飞书，将办公搬到了线上。

通过线上办公，博泰开始解决诸多问题。

人永远是第一位的。

总裁办紧急组织了货源，向被封控在家、生活困难的员工送去必需品和防疫物资，同步给被封控在酒店的送去自热火锅、即食食品和水果等。

应宜伦也没有接受晚发工资的建议。

最后的解决办法是，通过公司大楼的保安，以及公司的供应链工作人员，将U盾从办公室保险箱拿出来，送到了人事负责人住的小区。4月工资没有晚发，博泰保住了连续13年准时发工资的惯例。

比较难解决的是开发票的问题。

公司此前的预案是，将用于开发票的电脑运输回员工家里。但后来发现，如果电脑在远途运输中发生问题，比如硬盘损坏，就会彻底影响到开票业务。

思来想去，团队总算找到了解决办法，就是借助远程桌面预装一些软件，通过系统的方式来解决。最终博泰联系到公司大楼的业主，进行远程操控，将发票成功打印了出来。

接下来，解决物流难题。

此次上海疫情中的物流难题和之前的芯片供应短缺有着相似之处。不同点在于，芯片短缺是因为没有货源，而物流难题是没有运力。

之前为解决芯片短缺问题，博泰已经投入数亿元提前采购芯片。这次上海疫情中，博泰同样不吝投入。

在原有的物流合作商基础上，他们还自建了一支车队，在上海、南京、厦门、武汉和成都等区域内进行短程接驳和专车运送。

这轮疫情期间，博泰与物流合作商配合，在浦东、闵行和嘉定等各区收集物料，然后送到全国性的物流公司，用专车送往其在南京或者厦门的生产基地，再将生产的成品运往全国各地的整车厂。

自建物流的好处是，可以在疫情期间做到“使命必达”。但这种方式成本极高，整个物流成本比正常情况下增加了三到四倍，且需要企业自行承担。

上述种种，是疫情自救下的碎片化措施。在和我们回顾疫情期间公司的举措时，应宜伦和团队总结了一套方法论。

02-组织体系和临战状态管理

在疫情中自救，首先是要建立一套组织保障体系。

简单来讲，博泰成立了应急管理委员会，由应宜伦担任总负责人。应急管理委员会下设芯片采购科、替代物料认可小组、物流应急小组和长链物流保供小组四个部门。

芯片采购科负责芯片保供。

此前，在应对芯片危机时，由于有很多现货采购，会产生指标确认、芯片型号选择等诸多新要求，为此，博泰把技术人员引入采购科，设置了芯片工程师岗位，让他们进行专业判断，加快采购决策。

并且，在采购工作中，寻找资源和负责追货的是同一个人，这种灵活性成为后面芯片供应的保障。

除了提前购买芯片，为了应对进口物料防疫要求不断加严，博泰还采取了不同的口岸多地报关模式，包括上海、厦门和深圳等，确保芯片不会因单一口岸影响而断供。

当芯片真正没货时，替代物料小组上场，开始寻找替代物料资源。

公司执行副总裁张毅说，由于汽车行业非常注重质量流程体系和产品安全性，所有的替代产品必须按照流程办事。想要得到客户的认可，就要进行充分地试验，充分地评估。

他告诉我们，在这个过程当中，原来就需要公司的很多部门参与进来，包括采购、质量、软硬件研发、云端、测试、生产和中心实验室等，而且还要和商务、客户进行反复沟通。

成立替代物料认可小组后，首先在公司内部将所有的环节全部打通，随着客户在各自内部的同步打通，车企和Tier 1的两个小组对接起来就非常顺畅。替代认可的过程进行得非常快。

物流应急小组的成员，包括供应链负责人、仓储负责人、计划负责人，还有一个专门的岗位，内部叫做物流调查员。

物流调查员需要每天和公司所有的供应商进行确认，比如，这个区域有没有疫情发生，现在的防疫政策是什么，车辆、人员能不能进出等等，然后将这些信息与公司的交付团队进行同步。

如果遇到由外地来的车或者司机不能出高速的极端情况，就用自己或者当地物流合作商的运力，在当地防疫人员监管下进行短程接驳，确保物料和产品的运输通畅。

最后，设立长链物料保供小组。

通常来说，一块车载显示屏的产业链大概涉及 7 到 8 个生产环节，这里会涉及大量不同的物料，以及不同供应商（Tier 1，Tier 2，Tier 3，Tier 4……）的保供。

再如PCB产业中有些物料的进口率达到80%以上。对于这类物料，长链物流保供小组就会打通各个环节的合作伙伴，输出自身的关务、物流和计划等能力，完成整个链条的整合和迅速交付。

基于这一套组织保障，博泰在疫情发生后可以迅速调整为临战状态。

临战状态，指的是按照战时保障的逻辑，将关键系统进行备份。

博泰拥有厦门和南京两大生产基地。两个生产基地都通过了客户审核认可，可以同步生产所有的产品。两个基地的生产线项目相互之间可以切换，这就是产能双备份。

两大生产基地不仅是演习过，也实战过。

去年厦门、南京分别出现疫情时，位于两个城市的生产基地就各自启动封闭运行，保障了客户交付。今年二三月份，虽然厦门疫情并没有很严重，但公司预判到输入性的风险很大，又封闭了一个月。

通过封闭的演习和实战，在疫情出现时，两大生产基地可以在发出封闭的命令后，24 小时之内将所有人全部集结到厂里，进行封闭生产。

03-疫情自救后的反思

在XEV研究所与多位行业人士的交流中，许多人对上海疫情的突然降临和之后的封控措施感到意外，也很难开展工作。

一些公司不仅没有被疫情击垮，反而能够迅速自救，是其中少数的例外。

当然，博泰也并非完全摆脱了疫情的束缚。

比如，其在研发端现在只能推进两项工作，产品规划，以及硬件开发和软件代码开发。至于高精地图测试、智能座舱量产前的测试、道路测试等工作，基本上无法正常开展。

在上海疫情数据处于顶峰时，应宜伦曾经设想过最坏的情况。

朝更坏的方向想，他决定在问题越来越恶化时，投入更多的预算。问题是，这会带来企业的成本巨额增加，管理难度大幅扩张。尤其像物流供应链部门，这些负责人和团队就和上海的居委会一样，已经接近过劳状态。

不过，即便在当时，应宜伦也没有泄气，仍然对完成全年18亿元的营收目标很有信心。

应宜伦向我们总结了几点经验：

• 做决策时，应该基于最坏的情况。不能仅仅依靠外来的信息做决策，否则最终会把企业给毁掉。

• 公司要确保客户的多元性，同时对员工、合作伙伴以及社会和国家要尽好自身的责任，进行一些风险的对冲。除了和一些车企合作，博泰还与国内一家ICT龙头进行了战略合作。此外，还在布局欧洲和东南亚的国际业务。

• 未来三到五年有巨大的不确定性，要做好应对。包括节省开支，增加融资、保持业务增长，以及完善供应链等等。

• 电动化和智能化的趋势仍然会持续。油价涨幅巨大，很多人可能想的是，把传统燃油车卖了买新能源车。智能网联业务的增长空间还很大。

• 团结最重要。公司必须要学会活下来，必须要自救，必须要让大家渡过这段艰苦的时间。

• 最后，虽然付出了很大的代价，克服困难保证正常运转，但是在目前特殊情况下我们成本很高，所以希望政府在后期能够出台相关政策，给予创新企业、民营企业一定的扶持。

4月24日、25日两天，上海疫情数据连续两天大幅下降。25日晚上，应宜伦仿佛看到了希望，在个人朋友圈写下这段话：

“二十二年前借了六万元来到上海创业，一晃而过，期待这座城市未来还是一座海纳百川、兼容并蓄的伟大城市。”

就在本文发出前不久，上海疫情新增数据进一步大幅下降，部分区处于社会面清零状态，一些汽车产业链公司已经进入复工复产阶段，希望的曙光正在出现。