汽车行业到了该坐下来总结一下的时候了

车企自身的梯队晋级显然也受到一只看不见得手在“摆布”

过去两年多，So.Car一直在基于过去十余年各车企和主要在售车型的市场表现，梳理中国汽车市场整体的发展规律。其中最重要的一条发现就是本土品牌梯队的划分以及梯队晋级的核心路径。具体内容我此前多篇文章都曾探讨过，同样这里不再赘述（感兴趣的读者可以参考《落后车企如何实现梯队晋级？》、《车企梯队晋级后还会遇到哪些坎？》以及《百万量级车企如何思考产品规划问题》三篇文章）。

这里需要说的是，我们确实发现本土车企在成长过程中存在一些非常相似的坎，若要迈过这些坎，车企需要在战略上做好充分准备。比如20万辆是第一道，70%的本土品牌都没有迈过这道坎，表面上他是一家工厂开工充分的基准线，也是养活150~200家经销商的基准线，背后则是车企实现由单一车型热销到产品组合热销，形成初步体系能力的基准线。只有跨过20万辆，这家车企才算初步解决了生存问题。而50万辆背后对应的则是产品组合内部具有逻辑的基准线，那些单纯依靠“多生孩子好打架”这种野蛮思路争夺市场的车企，往往都在50万辆附近碰壁了。而100万辆则是真正意义上形成品牌竞争力的基准线。坦白地说，本土车企90%以上的品牌都不属于严格意义上的品牌，最多叫做生产者符号。

总之，我们通过回顾本土车企过往的这些案例，总会看到一些非常有趣的规律，读懂这些是你理解这个市场的重要前提。

市场每个阶段的主旋律和竞争法则都是不同的

很多时候我们应该感谢自己的运气，因为我们属于经历国家和平发展和快速增长时间足够长的一代人。在过去30多年的时间里，我们从贫穷走到整个国家至少拥有2亿中产阶级今天，我们这个汽车市场从启动到成为全球最大只用了9年时间，而接下来的10年则持续保持领先，直到甩开第二名两倍以上的规模，直到2018年才把脚步放缓下来，并且基本完成了全国范围首个轮次的购车进程（也可以说是中国市场的普及化进程）。

正是由于我们发展太快，而且不同线级市场的发展阶段和最终潜力差异巨大，因此基于不同线级市场主力用户购车轮次的观察才更加符合中国汽车市场的底层规律（关于这些规律，我在《市场寒冬是对优秀公司的最佳奖励》中亦有探讨）。也正是由于中国用户购车轮次（关键是前三个轮次）间对汽车的认知能力和购买需求的巨大差异，以及不同线级市场所处购车轮次的不同，中国车市整体呈现出非常独特而又有趣的特征。比如首个轮次用户的妥协性消费特征明显，第二个轮次是典型的消费升级阶段，第三个轮次会迎来个性化，之后则会趋于稳定，并形成中国本土非常鲜明的汽车文化。

把握不同轮次间用户对汽车认知的规律以及需求的变化规律，对于理解这个市场绝对大有裨益。这里我们不妨举一个反例：2003年进入中国市场的马自达，在口碑、设计和驾驶性能方面绝对令人尊重，但无论一汽马自达还是长安马自达，都始终没有杀入主流竞争圈，为什么？因为此前他们对市场需求的理解完全走反了，十几年前中国市场在一二线城市尚属首轮购车的年代，他们走的是精品和个性化（当时是马自达6为代表的运动化）路线，而到了睿翼那个年代，1~2线城市已经普遍进入第二个轮次，运动化需求开始启动的时候，他们却又退回了大众化，想要打造一款商务属性更强的B级车……

总结过去就是为了迎接未来

其实充分总结上面那些规律就是为了更好地迎战未来，因为我们本土车企的品牌和产品规划管理逻辑大多数都并非原生而是从外资合作伙伴那里引入的，因此我们很少掌握从单一产品按照市场需求自然生长到完整产品组合的逻辑和方法。过去十几年，我们更多应用的是早已被成熟车企瓜分完毕的市场分类标准以及与之对应的产品结构图。比如车辆的尺寸从小到大可以分为A00/A0/A/B/C/D几个级别（德系这么叫，美系是从A级开始的，日系则是微型、小型、紧凑级……但是大家的分界标准大同小异，只是说法不同而已），车身形式可以分为NB/HB/MPV/SUV等。至于市场的细分为什么是这样，面向这些市场需要推出多少个车型，每个车型的使命和分工以及推出的次序和节奏应该如何定义等等，这些问题我们一向少有思考。

站在总结过去的角度上，我们需要充分思考的命题可能包括：

1、战略的本质是什么？如何从源头上思考和定义车企的战略？

2、对于一家车企而言，品牌究竟意味着什么？下一步如何打造真正的品牌？

3、一家车企究竟应该如何细分市场，以及如何筛选自己面对的市场？

4、针对这些目标市场，车企需要多少款车型？这些车型推出的次序和节奏如何定义？

5、每款车型的使命和分工是什么？车型之间的关系如何？

6、复杂的产品组合背后，有哪些后台的支撑逻辑（如何定义通用化和差异化）？

7、如何彻底打通从品牌战略到产品战略到基础研发的逻辑链条？

最应落实规律的业务单元是规划，规划的本质是将基础开发前置

思考和总结市场过去这些年的发展规律，落地到车企实际业务中，最应贯彻的业务单元当属规划了。尤其在当前这个整个行业发展的十字路口上，战略规划才是驱动车企健康和可持续发展的第一动力。

从执行角度，什么样的战略才是真正有意义的战略？过去我们最常看到的战略规划通常是以产品组合计划和车型滚动计划为输出物的经营计划。现在看来，更有价值或者更加触达本质的规划是基础开发的前置。也就是说，一家车企需要基于自身的品牌定位固化品牌基因，而品牌基因则应在一组可以在自身产品组合背后通用化的平台上集中呈现的特征或属性。也就是说，车企需要将自身对市场发展趋势的洞察作为下一轮次的战略方向，并通过前置开发的平台或者模块化架构执行这些规划。虽然我们不鼓励车企把鸡蛋放到同一个篮子里，但没有选择的四处撒盐肯定是无法迎接当下行业变革的需求的。平台的定义和选择则是车企下一阶段整个发展路线的选择。