共享出行锵锵六人谈
编者按
由于各种事件在近几年内不断发生，给原本红火的共享出行领域泼了一盆冷水，资本对市场的信心也已大不如前。
短期不能盈利似乎已经成为目前这个行业内的共识，多家共享出行企业都曾经在公开场合表示这是一个资产非常重的行业，暂时不考虑盈利问题，短期内也无法盈利。
纷纷在亏损和融资困难中挣扎的他们，承受着来自用户、商业模式、资金以及安全维度的挑战，困境与未来也就成了一个各家都必须要面对的问题。
“共享出行：困境与未来”是2019第十一届中国汽车蓝皮书论坛第二天的第3场讨论议题，参加本次议题的嘉宾全都是来自于共享出行领域的佼佼者，但各自背后所代表的背景又各有不同。
他们分别是美团出行战略发展部总经理李宇，嘀嗒出行运营副总裁、联合创始人李跃军，凹凸共享车CEO陈晔，华夏出行党委书记、总经理岳殿伟，以及来自GoFun出行的CEO谭奕。而担任本次议题的主持人是来自德勤中国管理咨询的合伙人周令坤。
初心、愿景、目标
周令坤（德勤中国管理咨询合伙人）：大家下午好，非常感谢各位嘉宾的到来，我们今天这一场的主题是“共享出行”，共享出行在今天和我们在座的所有人都有关系，我相信每个人的手机里面至少都会有一款和出行有关的APP，这事关每个人。
在每个嘉宾开始之前我给大家讲一个市场方面的数字，从宏观来看，我们中国的出行市场到目前网约车、分车租赁再加上传统租赁业务，在去年是1.8万亿元左右的市场规模，如果展望几年之后，到2025年会有2.58万亿元，那这个规模足以吸引越来越多的新面孔进入这个行业。
出行领域的增长使很多新面孔进来，这对整个城市的出行带来很多的便利性，对每个人带来很多便利性，但是在过去几年也出现很多公共的事件，运营本身也有困难，所以我们今天的题目就是“共享出行：困境和未来”。
接下来我想请每个人嘉宾介绍一下自己，然后在介绍自己的时候我想再顺便带一个问题，因为今天在座的5位嘉宾都是新进入创业企业的，所以我想让各位同时分享一下你们作为企业的老总，此前进入这个行业的初心是什么？大家有什么愿景和目标？
李宇（美团出行战略发展部总经理）：大家好，我是来自美团出行的李宇，今天这个会场大部分应该都是来自主机厂或者是其他跟汽车相关的行业，但美团不太一样，我们其实是一家互联网生活服务平台。
所以典型来说就是美团作为一个平台企业，它的一头是有3.6亿的消费用户，而另外一头是有每天差不多500多万的涵盖吃喝玩乐游住行的来自于各个方面的线下商户。
美团做的事情非常的简单，就是把我们消费者跟我们的商户连接在一起，连接的方式有两种，第一种是让我们的消费者走出家门到线下消费，这种我们称之为到店业务，与到店业务所配套的就是如何让这些消费者去到他的那个店里，这就是相对应的我们做出行的初衷，也是我们希望的整个闭环的消费场景。
可能大家知道的比较多的是美团的另外一个场景，就是我们有500多万家的商户，他们其实也在提供这种服务，我们还有一个业务是说把我们的这些商户的商品或者是服务给送到家，这是我们的到家业务，对应的是我们的配送体系。而配送和出行这两个体系其实都是跟我们的供应商，跟我们的主机厂，不管是出行还是配送都是息息相关的。
李跃军（嘀嗒出行运营副总裁、联合创始人）：大家好，我们的初心很简单，最早我们跟美团是很有关系的，最开始我们是做团购的，做千团大战，总有人说我们的名字是不是跟别人雷同，在2014年的时候，其实这个市场已经有打车软件了，那时候是滴滴和快他们在提供出租车的服务，城市出行有一个明显的特征，客流量根本就不可能用这种专职运力来解决，我们那时候觉得，如果能够在用户已经习惯了使用移动互联网叫车的这种用户习惯之下，把1亿多辆私家车组织起来，去用顺风车的模式解决这种客流量。
随着时间和空间变化的问题，我们觉得它应该会有前景，而这种模式之下乘客可以比较方便叫到车，对于车主来说也可以分享自己的空座，对于整个社会来说可以减少车辆，缓解城市拥堵，我们认为这个模式是可以上演的，我们2014年就做了拼车，就是小客车合乘，也就是今天的顺风车。
目前我们的顺风车在正常的运营，到2017年的时候，我们增加了新的业务，就是巡游出租车，但我们公司没有网约车，我们没有做快车，也没有做专车，这个也是有原因的，就是在2014年的时候，其实那个时候也有投资人建议我们要做网约车，那个时候叫做快车专车。
但是那个时候我们没有做，我们这个团队还是比较保守的，尤其是我，我胆子比较小，那个时候为什么选择做小客车合乘，当时是在北京市，现在的刘部长做交委主任的时候推出了全国第一个小客车合乘指导意见，网约车跟每个地方的交通主管部门在政策上的冲突比较大。
所以说我们选择了做一个保守的，只做跟政策法规没有冲突的业务，现在这个市场已经是巨头云集了，现在做门槛比较高，也不是我们优势所在，我们现在的业务只聚焦在顺风车和巡游出租车上。
陈晔（凹凸共享车CEO）：大家好，我是来自凹凸共享车的CEO陈晔，凹凸共享车是一个年轻的品牌，它诞生于凹凸出行。那我简单介绍一下凹凸出行，凹凸出行的创立初衷就来自于我们想构建一个全世界所有的车辆都可以被共享的世界。
因为我们发现在整个世界上所有的车辆的供给侧大概是3.6亿辆，而我们的驾照持有人，就是没有车的这一类人大概有10亿人，所以，解决中间的7亿人的出行问题其实是我们整个的初衷。
共享车和很多主机厂商相比是一个年轻的企业，我们其实在互联网已经运作了大概4到5年的时间，目前，我们大概在全中国60个城市开始运作，有50万的车主加入了我们这个共享车，那对于车主来说他的资产除了房子的资产买完之后他是可以增值的，汽车资产对于很多车主来说一买下来就是贬值的。
所以我们要做的事情就是使汽车成为一个能保值的并且为车主增值的资产，然后同时通过我们平台互联网的运作和线下运作的能力，提供给那些需要车的人，这个就是我们平台大致的情况，谢谢。
岳殿伟（华夏出行党委书记、总经理）：大家下午好，我是北汽集团华夏出行岳殿伟，大家可能对北汽集团和华夏出行也比较的了解了。华夏出行成立于25个月之前的2017年4月8日，到现在将近25个月。
华夏出行之所以成立，我们就是想打造全出行产业链的综合出行服务商的理念，我们首先以共享汽车为突破口，开展了全国的共享汽车的布局，到今年的年底我们计划将在全国布局49个城市，投放41000辆共享汽车。
当然，这里面还有我们北京出行是我们华夏出行的下属企业，负责北京市政府公务用车改革以后的公务出行，这个企业已经运营了三年了是在我们华夏之前就先成立了北京出行。
另外，虽然华夏出行成立时间不长，但是我们开辟了共享汽车、网约车、城市居家物流，还有北汽生产的越野车，我们成立的华夏318越野车自驾游公司，在今年4月11日已经投入运营，主要是在中国的泛西部地区投入3000到5000辆北汽越野车，主要是川藏滇藏的运营。
此外我们还有商务差旅，我们叫做华夏行达营销整合顾问公司，这样打造一个闭环的全出行产业链，是华夏出行我们从成立开始就打造的这么一个商业模式，另外我们还有医疗服务等等。先简单跟大家介绍到这里，谢谢。
谭奕（GoFun出行CEO）：首汽GoFun出行是首汽下面的一个板块，我们现在做的是共享汽车，时间很短，现在基本上有3年的时间，车队规模在今年应该说是发展比较快，到目前为止覆盖已经是超过80个城市，然后大概车队规模是在40000到45000辆。
说起初衷，首汽应该说是中国最早和最老牌做出行的公司，没有比它历史更长的了，从68年前就开始干出行服务，一直到现在。其实，作为共享板块，我们更想通过分时租赁作为运用模块，因为现在出行和车分的越来越模糊了，以前出行是出行，车是车，现在你会发现无论是制造端还是个人拥有端，他们跟出行之间的关系边界已经越来越模糊了。
这也是为什么我们其实车租赁或者是汽车共享只是我们切入到出行的第一个方向的原因，我们拿它当成一个练习，然后把它的商业模式跑通，看中的是车本身的车辆管理，当GoFun出行的车队规模达到10万辆以上的时候，我们横向往车队和车辆管理去深入发展，包括货运。
所以，其实我们通过3年的时间，实现一定的覆盖和基础，现在的运行效率和财务都跑通了，我们接下来可能延着这个初衷会更多的往资产端和车辆端去发展。
出行要配合政府去做
周令坤：再次欢迎五位嘉宾的分享，大家可以发现我们这次邀请的五位嘉宾都是做出行的，那每家企业做的事情其实是不一样的，所以接下来我可能问的问题也不想统一问一个问题了，每家问的都会不太一样。
第一个问题想问一下美团的李总，因为您刚才讲过美团是一家平台型企业，您所在的公司所能够链接的生态体系也是非常庞大的，这样和整个城市的管理关系显得也就更为密切一点。
过去几年里，从行业里看，不是每个城市都特别欢迎者特别拥抱我们创新的业务，所以对您的问题就是，作为一个移动出行的平台公司，怎么能够和当地的城市管理者做好？怎么和现有的业态达成平衡？比如说原来的传统出租车行业。您设想的在城市移动出行里面的最佳场景是什么样子？能不能简单分享一下？
李宇：可能很多人对美团出行这一块还不是特别了解。第一，美团出行并不是只做了网约车，在我们出行的体系里面，只要是可以满足用户从A点到B点的我们都有，我们有单车、有巡游车、有网约车，还有我们的机票、火车票、公交卡业务，我们其实是涵盖了一个城市从公交、配送到巡游车整个体系。
我们在进入每个城市的时候，其实是跟当地的政府，也就是城市管理者是有非常多的沟通的，而且整个中国的环境是这样子，中国并不是一个统一的市场，我们从一线城市到二线城市，再到四、五线城市都不一样，其实出行更多的是“一城一策”。
举一个非常简单的例子，大家都知道一线城市，像北京、上海，其实政府侧是站在整个全局的角度，对这个城市有一个规划的，比如这个城市的公共交通应该占到多少，在公共交通这一部分我们提供的就是公交业务；这个城市的慢速出行应该占多少，我们提供的就是单车业务；个性化出行应该占到多少，我们提供的就是网约车服务。
政府对相应的比例应该有一个调控，今年网约车，就是我们说的打车这个行业其实是一个在政府调控下的市场，政府通过发放合规的网约车牌照，用这个做法在一定的范围之内来保持一个城市的个体化出行，这件事情我们是完全配合政府去做的，这是在城市管理方面。
周令坤：谢谢李总的分享，从您的经验上来看，应该说合作还是比较和谐的，还是比较好的一种状态？
李宇：对的，美团在两年之前，我们确实做了我们的网约车业务，当时我们在南京、上海两个城市做了试点。试点完之后，我们其实跟政府有非常密切的沟通，包含后续为什么在两个城市做完之后，其实我们中间有很长的时间是在重新规划我们的出行，到今年我们推出的聚合平台模式，其实完全都是在政策的匹配下，根据行业的情况做出对应的选择。
巡游车的问题
周令坤：谢谢李总的分享，这也是一种非常好的实践。接下来想问一下嘀嗒的李总，刚才您也讲过在整个移动出行的细分业态里面，您目前是非常专注做两块业务的，其实您并没有涉足其他的网约车业务。
在您现有的两块业务中，顺风车也好，巡游车也好，现有的平台企业也是比较多的，您怎么能够从差异化角度里面做到消费者愿意选嘀嗒，而不是别的平台？在这方面有没有你们比较独特的地方能够吸引消费者？能够给消费者，或者说是参与经营者，和你们一起找一种更好的合作方式。
李跃军：我们两块业务，一块是顺风车业务，大家知道去年顺风车出了两件事情，让大家对这个行业有一些误解，我想说明的是真正的顺风车司机是不会杀人的，杀人的至少验证是黑车司机，这是要纠正的一个概念。
我们所做的事情是，一方面坚持做合法合规的顺风车，不会以顺风车的名义从事非法营运，在政府合规方面能够得到政府的认同。另外一方面，我们从定价到控制次数，再到驾驶员的背景审查，包括日常运营，把这些职业的黑车司机排除出去。
平台现在来说会更加安全，这样对于用户来说选择我们，选择的是一个合法合规的平台，同时他的安全更有保障，而用户体验比较稳定、比较好，这是我们顺风车的差异化。
但这个过程中是很难坚持的，因为在5年前的时候，当我们的竞争对手以更快的速度很野蛮地去侵占这个市场的时候，我们也曾经动摇过要不要放松审核，比如说除了证件以外，我们还要审核车辆的实车照片，这是很繁琐的工作，需要人工去审。
而且我们的量级是千万级，我们有超过千万辆车的实车用户，我们让用户看到这个车是什么样子，虽然同一个品牌，同一款车型，但事实上每个人的感受是不一样的。
另一方面，你去校验他的实车照片有一个豪车，证件容易伪造，但是如果你把证件和实车全部凑到一块是不容易的，到后期，因为跟政府数据对接了，包括各地的公交、公安，可以把驾驶员们所有的数据汇总。
前天我刚跟深圳公安局做了一个签约，把我们所有驾驶员的数据都可以通过公安系统做一个背景核查，那个系统很完善，不仅是你有刑事犯罪积累可以审查出来，包括有酒驾、交通肇事等等，凡是在公安方面有案底的都可以排除出去，对用户安全更有保障。
第二块是巡游出租车，这块政府很早就想改革，里面有很多历史原因，巡游出租车是受过去网约车影响比较大的行业，对于主管部门来说想改不知道怎么改，或者说改革的步子不敢迈得太大，因为牵扯到260万的巡游车司机，涉及到上千万家庭，怎么维护这个行业的稳定这是政府最看重的。
我们的优势在哪里？我觉得很明确，过去友商以野蛮增长的方式可能会对巡游车带来一些伤害，我们进来的时候他们是很欢迎我们的，我们做巡游车的时候，每到一个地方，当地的出租车行业协会、出租车公司，包括驾驶员很欢迎我们去。
至少那个时候我们打破了这个选择，就避免了店大欺客的行为，我们跟南京、西安、济南等比较大的城市的政府达成了合作。巡游车本身有自己的问题，过去四、五年受网约车影响很大，也不是网约车靠补贴，它还是有自己的问题的。
毕竟不同的人对车容车貌的要求不一样，一个城市最多几百个交通执法人员，很难去监管几万辆车，而且分布在上万平方公里的城市道路上面。
这个时候我们有什么办法能够让他们的巡游车不只是线下订单，也包括线上订单，怎么解决监管的问题、人车统一的问题、安全的问题，以及解决用户需求的问题，他上来的体验跟网约车差不多，用户很注重乘车体验，下车之后还能进行用户评价，我们提供资料给行业部门、出租车公司，让他们事前、事中去管理他们的车辆、司机，而不是用户觉得被司机绕路了、宰客了再去投诉到市长热线，然后再来处置。做巡游车我们还是有一定的优势，当地政府比较认可我们，也欢迎我们来做这样一件事情。
C2B2C的管理之路
周令坤：谢谢，从管理方面有很多具体的举措，打出自己的特色，也是必由之路。下一个问题我想问一下凹凸的陈总，您作为一个平台公司来讲，对于管理的要求更高，有点类似是淘宝的初期一样，你要管理两端，和一般的B2C业务还是有一些不一样。
市场里面有这么清晰定位的企业相对来讲也没那么多，我想说凹凸共享、或者凹凸出行，您如何在C2B2C的节点上管理信用体系？怎么能保障服务质量？
因为车和消费者两头都要管理，管理的要求和别的企业是不一样的，在这方面你们有没有具体的举措？能做到在管两端都是C的时候，如何做到信用体系的管理？出行的体验和质量怎么保障？
陈晔：谢谢主持人，凹凸的特色就在于C2B2C，我们对于自己行业的定位叫做虚拟汽车服务商，首先我们定义为服务，我们是一个服务商，因为我们认为未来汽车核心本质的要求就是出行的服务，我们主要完成的是用户的位移，用户出行需求是非常复杂和多变的。
比如说有一个年轻的业务叫凹凸共享车，共享车切入的业务是网约车和共享单车之后的3公里以上的市场，3公里以上到100公里之间；我们还有一个凹凸的短租业务，短租业务主要切入的是日均100公里到3天之间，3天也就是大概300-400公里之间的出行。
此外我们还有月租、长租，各个细分用户的需求都在我们大量的数据和长期的运营过程中完成了它的磨合，我们整个组织结构也全部按照用户的需求来诞生，我们按照用户生成了我们不同的事业部，是完全按照用户视角来定义的。
说到车源端，我们刚开始进入这个市场是三、四年前，刚进入的时候有很多玩家，包括新加坡的、香港的都在中国市场上运营，运营到最后我们发现只有凹凸一直秉持初心活下来了。
我们首先坚持的一个原则是要订立一个自动可循环的规则，这个规则就是要精细地界定不同的年份、不同的车型在不同的交易时间内的定价是怎样的。
比如说工作日、节假日是不同的，如果我可以共享一天一小时和我共享一个月和半年的时间的定价都是不同的。同时，我要切入的是用户所需要的市场，比如说年轻的用户、大学刚毕业的用户，他们日常的出行预算和成本都是非常低的，所以我们对于车源的要求和供给都是不一样的，这是我们建立一个自动化运作的车主端的C端的初衷。
这个过程中我们深刻地认识到汽车产业是一个百年产业，而且是非常长线条发展的历史过程，我们曾经详细地切分了整个汽车，汽车从诞生的一天开始，直到送到用户手边，在这个过程中我们粗颗粒地切分了一下，总共是84个环节，各环节出现了差异和错误，都会让我的用户在最终的过程中的体验受损。这84个环节，我们开始把它切分成模块之后加入了不同的合作伙伴和运营商，进行不同的组合。
举一个例子，比如说金融，我们觉得汽车被我的车主购买的时候，我们的金融可以有更优的方案，我们和工商银行、中国银行等各类银行都建立了共同的出行体系。
还有我的用户在车辆维修的时候需要用车，这是车主端的一个需求，这个时候他通常是没有一辆车的，或者没有符合他要求的车，我们和三大保险公司：平安、人保、太平洋保险公司组成了三个战略的合作协议。
也就是说他们的保险里边天然就富含了一个代步车行，一旦出现车辆维修停运的时候，凹凸就会提供一辆代步车供他使用，这个车原本是一辆宝马，我就可以提供一辆宝马同级别的车。
这就是凹凸在不同的细分整个产业链的过程中，我们为了我们的用户所进行的不同的结构和模型的组合。
最终的结果就是我们一直倡导，我这两天参加这个展会，听到最多的就是用户视角，我们所有做的一切的初衷都是我的用户在用车的过程中可以达到他的体验。
共享产品应该做成什么样？
周令坤：谢谢陈总的分享，您提到了颗粒度，您说粗浅，其实也很细了，84个环节的管理，两端的用户都能够服务好，能够带来更好的体验，这一点非常不容易，谢谢您的分享。
下一位我想问一下岳总，您介绍了华夏出行是北汽旗下的企业，我们有得天独厚的优势是我们和主机厂有非常密切的关系。比如说我们要做出行服务，那对产品方面我不知道你怎么考虑？
面对2C端的部门，您怎么定制和出行市场相符合的产品？您描绘一下这个产品是什么样才能符合您的要求？比如说你们的车型主要是来自北汽内部，主机厂是不是能够很好地配合供给您所需要的车型？
今天其他论坛里面谈到很多主机厂都打算或者已经进入出行行业，如果真正进入以后，他们未来遇到的问题可能就是今天您所经历的，在这方面能不能谈一下您的分享，怎么和主机厂处理好您所需要的产品，而不是把一个滞销产品放到出行平台去运营，这方面有没有什么经验？
岳殿伟：作为华夏出行是北汽集团主机厂直属的一个出行公司，我们虽然成立时间不长，我们对共享出行领域，特别是共享出行还真是有一些想法。
刚才主持人说到我们主机厂作为一个出行企业，在车型的定制上有得天独厚的优势。其实在前年，我跟着我们的主机厂，今天我们主机厂的同事也来了，所谓共享出行汽车首先它要有共享的特征，在使用上首先要有价格优势，成本要低，要耐用，要适合于共享出行不同场景的使用，这是它的特点。
另外还要智能化，特别是我们提到的网联化等等，这些都是我们共享汽车里应该植入的基本的元素。
共享出行汽车不是一个简单的交通工具，不仅要承载运输，还要赋予它很多功能。我在前年讲过要定制会讲故事的汽车，就是说客户开上共享汽车以后，它能够引导客户，能够给客户做一些辅助性的增值的服务。
我考察过我们的一些景区，比如在云贵川地区，特别是高铁通了以后原来开车大概在四五个小时的车程，高铁一个小时就抵达，现在人们出行选择高铁+共享汽车，出了高铁站我考察过，在云南某个景区，出了车站广场全部都是黑车、黑导游，一辆车大概一天500—600元，再加一个导游200元，我发现如果共享汽车投入以后一定会对这个市场有一个巨大的冲击。
但是，不能光是一辆汽车，它要会讲故事，现在我们的高德地图也很方便，植入一些我们到了某个景区，自动根据定位来给你解说，特别是一些我们自然风景，没有解说、没有导游，看着是没意思的，配上当地优美的音乐，配上导游。这样的话黑导游就不用了，这辆车就解决了。
第二，比如说在北京行驶的共享汽车，外地朋友开着我们的车路过天安门或路过某一个地方，它就自动给你解说天安门怎么回事，不用去找导游了。
另外，刚才美团也讲了，比如说订餐，这辆车我可以像美团的功能一样，在车里就选好了中午到哪个餐馆去吃饭，点菜，商家就知道我这辆车几点能到，可能要预留车位给我等等，要赋予这辆车以生命，能够跟人互动，这个不难。
作为主机厂来讲，前年我们新能源提过这个想法，我们新能源也想成立一个联合开发小组，研发专门定位于共享市场的汽车。
另外，比如说共享汽车还有一个特点，就是谁都能开，有没有安装一个酒精测试仪？上来以后你要吹一下，测试酒精合格才能着车，这些都是共享汽车起码要配备的装备。
现在共享汽车还很简单，我想未来我们有主机厂的优势，我们一定要为我们共享出行量身定制打造价格便宜、有共享出行特点的各个功能齐全的共享汽车。
将来我们的客户开着这个车，在车上能够预先解决很多问题，包括医院挂号、互联网挂号都可以，免得到医院去看病，车也进不去，还排了很长时间，我上午一看挂不了号，我下午的号下午去，这个车的功能就非常强大了。
另外未来无人驾驶+共享，这是必然的趋势，所以北汽集团我们也有专门的研发团队，在上海车展我们也展示了我们的无人驾驶技术。作为华夏出行，我们还跟其他一些无人驾驶的科研单位也签订了战略合作协议，特别是我们还有一块功能，在北京通州副中心为北京市政府提供公务出行服务。
那一块最适合无人驾驶，因为它在办公区域之内，几平方公里之内都是政府办公区，无人驾驶+共享出行，再加上我们赋予共享汽车的功能以外，未来共享汽车的前景应该是非常好。
什么是加盟管理3.0？
周令坤：好，谢谢岳殿伟总的分享，不同的出行场景通过和前端主机厂密切的合作，有些前装式的功能就放到这个里面去，可以给客户带来非常不一样的体验，这个也是我们做出行服务里面对体验的尝试和探索，非常感谢您的分享。
谭奕总，我们是老朋友了，我先不问您挑战式的问题，我问一个稍微缓和一点的问题，GoFun是做分车租赁的，看起来也是老资格了，那我想在问您问题之前，我先岔开一点点。
在今年两会的时候，我们两会报告里面有一个新的提法叫做新旧动能接替转换，传统产业要做“智能+”，所谓新产业要做“互联网+”，那通过这种产业的结合能够带来两边动能转化，这个是两会报告新的提法，我们叫做“智能+”，在这样的背景里有一种模式，就是所谓的C2B2B2C的模式，通过消费者给平台，平台拉动企业，然后企业把有些产品价值赋能给消费者。
因为我们GoFun正处于这样一个位置平台的企业，那我想这个问题是，您作为一个移动出行平台公司，与主机厂的关系和合作模式有哪些创新点可以跟大家分享？包括我们所讲的C2B2C模式里面，是不是有产品定制的合作？是不是有除了出行本身之外在售后服务上也有合作？因为您和岳殿伟总不一样，您是很多品牌都有，这样您可以谈谈在不同的整车市场合作当中您有什么样创新的做法，是不是给各位分享一下。
谭奕：周总不愧是老行家了，你还说不挑战，这个问题是非常挑战的，你问了一个非常大的问题，但是没关系，放马过来。
我分两部分回答您刚才的问题，其实我在刚开始介绍的时候我强调了一点，就是说我们其实最早做的时候真的就是从分车租赁这个模式开始做的，也就是汽车共享，特别纯粹。
那这个出行行业为什么难做？看着市场很大，做到今天也有做的非常大的公司，但是并不能说自己是成功的，到今天为止我们不认为哪家公司是成功了，但是都在自己的领域里面有自己的成就。
但是，这个市场这么难做的原因其实就是因为现在出行服务它涉及的因素和要素特别多，正是您问的这个问题，除了有用户端，很重要是你必须跟车、跟资产打交道，然后刚才陈总说了车的84个要素，其实你如果全生命周期算上100多个也不止，所以车是一个重资产，但是人们对于这种资产的认知又发生了很大的变化，从过去到现在。
所以，车拿来跑运营，无论是租赁还是网约车服务都是跟司机还有跟运营规则有关系，你拿出来做租赁可能就有传统的门店，如果拿出来做分时就跟城市的规划有关系，这个就是刚才李宇说的“一城一策”。
出行这件事没有一刀切，每个城市有每个城市的特色，从这个角度来讲，出行这件事本身来讲就是极具挑战和非常复杂的事，它有线上、线下、传统、互联网，你没有技术不行。
最早我们做租赁，有个门店来取车，说装个GPS不丢就好了，现在有一点你得控制这辆车，你得实现手机控制车开门、关门，然后接下来开窗、闭窗，然后把里面的OS和娱乐系统接进去，这个是逐渐提升的过程，但是最起码你得有一个硬件，你去控制这辆车，它本身就是一个“传统+”，从出行现在的定义来讲，其实资产和出行之间的边界越来越模糊。
另外，其实从出行服务到科技以及互联网之间的边界越来越模糊，出行行业中的任何一个人做这个行业都是“互联网+”或者是“传统+”，这个就处在这个行业里面，还不是我们自己定义的，你只要想做就必须面临这样的一个挑战。
但是，因为难做，所以你要先从一块聚焦开始，这个就是说我们除了美团是操作平台，是做目前的这种因为有流量可以做平台之外，其他这些家都有自己的领域，那我们想从出行的角度来讲大家都从仅有的关注点先进去之后锻炼自己的一种能力。
拿GoFun举例来讲，我们最大的收获是什么？是先通过管自己持有的车，比如说1万辆到3万辆，发现研究了80个城市，一个城市一个策略，研究不同城市的消费者消费习惯，布局、用车动向，然后逼着你从最早原始的设备连信号都没有，然后升级你的信号加上惯性导航，加上岳总说的烟测、酒测、拍照、人脸识别等等。
科技一直在往上走，锻炼出一个什么能力？它会逼着你通过管理自有的车辆提供出行服务，锻炼出一套知道怎么样去管理车辆的一套能力，而这套能力我认为是最值钱和最大的一个收获，而有了这套能力之后你会发现，如果你拿它来做分时实，你嫁接的任何一辆车或任何一个资产可以提供两种收获，要么是为用户提供出行服务，要么为用户提供资产的保障，这个是最大的收获。
到了第二个阶段，如果是这样的一个情况，这个能力有了，那可以跟主机厂做的事情就非常非常多了。现在加盟我们的都是大的经销商、汽车集团以及各个品牌的经销商，刚开始因为他们有车、有资产，而我们有能力，我们觉得可以结合着做这件事。
最早我只是提供车，我有钱，我输出我的运营管理能力和“一城一策”的思路和大脑，现在达到一定量的时候，因为从5000辆到10000辆我们就可以定制是可以的，是可行的，这个是可以做的。
现在经销商或者是加盟商做这个事情的时候，原来只是卖车，现在他们把卖车和出行服务打通了之后，在销售过程当中加了一个功能，你之前卖这个车是15万元，你现在还是卖15万元，但是你有一个优势，把这个价格改成10+5，10万元是车价，5万元是出行包，车从资产变成了一个出行服务工具，那就是我们讲在卖车过程当中的一个创新。
第二个创新是我们通过自己区块链的技术，车的管理能力，现在可以把C2B2C直接管理起来，像凹凸我们最早做的，为什么做个人对个人的共享，但是必须有一个平台，因为它是资产，现在我们具备这种资产托管能力，到了一个城市，经销商你投500辆车，你说不够，那我也没有用这么多钱，这样的城市运达力就起来了，这个是第二个创新。
还有一个就是当你管理乘用车的能力起来之后，其实我们会发现我们在尝试客、人、货混用的模式，这个是跑得通的，很多四、五线城市会发现它有出行需求，但是真正乘用出行需求是弱的，短途货运的出行需求是强的。
把这种能力赋在这种短途货运上之上，你会发现从卖车到出行，一般卖车都有4S店，有4S店的人都有自己的维修，都有自己的保证，那我们就切入他们的车管家，在这个里面我们提供车管家服务之后，C2C把车放上来之后，接下来很自然地他们就会跟你建立信任，你把车管家服务同时输出给加盟商，他们就可以把整个汽车刚才说的80个也好100个也好整个的服务都支撑起来。
这是3年以来，通过做分时租赁我们收获最大的就是我们自己可以去管理资产了，毕竟从中国的整个城市架构来讲是有限的，但是从车辆管理来讲那这个空间就太大了。
中国有几亿辆私家车，闲置率这么高，尤其是前一段我跑了很多地方，去了四川和广安，广安这个城市就是大型的停车场，白天路上车都很少，平均收入3500元的城市车都停在楼下，对于整个未来中国人的车辆资产，从制造端到销售端到出行服务端都是融合的。
我觉得从创新角度来讲我们希望把这些能力从制造到出行服务到管理都结合起来，这些我们正在尝试。我们可能会率先从规模大一点的加盟商开始实验，所以说您刚才问的这个问题恰恰就是我们现在正在尝试的，叫做加盟管理3.0的模式。
当下的困境与未来
周令坤：大家可以发现，每一个公司在面对出行市场的时候都有自己很独特的业务模式、管理手段和与其他公司有不一样的地方，具有独特性，我相信这种差异性是今天在座各位的企业的市值和估值都非常好的原因。
今天我不问大家是否盈利的问题，但是后面会回到我们的主题“勇气”里面。提到移动出行的困境和未来，所谓困境，就是我们今天面对运营的问题，面对市场的问题，活在当下我们需要和正在解决的有哪些问题？
第二个问题是未来，我们在通过新技术解决问题的同时也在展望未来，刚才各位也提过，怎么能够提升体验，那刚才在上午的主场和昨天很多主机厂的领导们都谈到了自己产品体验的不同，那我们做移动出行领域的，怎么能够给自己的客户带来不一样的体验？或者说怎么能够带来有独特的体验价值的服务？当然，也包括安全性。
李宇：关于困境，我看到昨天论坛上有专家说OEM做出行都没戏，对于这个问题我非常有必要说一下。在我看来不是说没戏，反而今年是一个非常非常好的机会，困境先放一边不说，我先谈一下勇气和未来的事情。
大家之所以认为主机厂做出行没戏是因为他缺两样东西，第一样东西就是说我们获取场景和用户的能力，就是你如何去获取C端，然后确实是很难的，我们都知道滴滴这家公司是花了非常多的钱才可以把整个用户体量做起来，但是我觉得今年有一个非常好的机会，包含美团、高德、百度、腾讯在内，这些拥有场景和C端互联网企业在今年做了一件事情，去年到今年，我们把我们的场景都开放出来。
所以，从我们的角度来看，其实在这之前我们在最近的两、三个月之内至少跟10家主机厂已经把合作协议签了，就是在我们看来在未来的出行领域主机厂是一个非常优质也是我们最最重视的合作伙伴，美团擅长的是场景和流量的获取。
而主机厂擅长的是你们知道出行方面用什么样的车是最适合的，然后你们知道如何做车的管理，资产的管理，而这些正是互联网企业不擅长的，这是我要谈的第一点，就是关于场景的分享。
第二点，过去我们会认为，在一个城市里要做好一个城市的整体供需经营，就是如何把需求跟供给端最高效的匹配，它其实是需要大量的数据和调度的算法，这其实是AI在里面来操作的。
而我们过去说主机厂没戏是因为他们缺乏足够的数据量，然后没有这种互联网系统架构的能力，而这个也是我们今年在突破的一个方向，美团在过去的两年中挑了两个城市，然后经营了两年，在这两年当中我们积攒下来的其实主要就是一个城市的供需匹配的经营能力。
所以，实际上我们从去年年底开始已经把整个自营这一套系统开放出来了，就相当于任何一家OEM如果你要做一个出行品牌，你需要做的就是管理好你的资产，然后招募好司机。
在司机管理这一块我们认为主机厂所看到的包括曹操，包括今年新起来的广汽也好，包括江淮出行、东风出行等等，看到很多主机厂他们其实在司机管理上面是管理非常到位的。
我们认为他们其实能够提供更加优质的服务，管理好运力，然后在美团上面只需要把流量和场景分享出来，你只需要拿包入住，也可以建立你的出行品牌。
另外还有一个就是我想谈一下前面也跟大家讲了，为什么说包括美团在内的越来越多的互联网企业在做这个事情？我们愿意把场景分享出来开放给主机厂，是因为我们看到网约车这样一个大市场，在打车的市场下面，从去年年底开始政府在强力推合规化这件事情。
在一个合规化逐步推进的过程当中，这个时候给了我们正规合规的企业一个非常好的机会，因为整个合规化落地之后我们看到整个市场特别是一、二线城市，从一个需求驱动的市场转换成一个有供给趋向的市场，你能够拥有这个城市多少的合规牌照就可以拿到这个城市多少的出行份额。
而在我们接触下来的大部分的地方政府，我们的城市管理者他们其实更倾向于把牌照发给类似于主机厂商、地方平台这样一些优质企业，而不是像过去那样发放给一些小的租赁公司，这个就是为什么看到今年有大批的主机厂涌入的原因。所以，整体来说至少在出行这个层面上我觉得今年是一个非常好，真的能够展开未来的一个局面。
周令坤：好，谢谢李总的分享，简单总结一下，您讲的是说一个发挥美团作为互联网平台公司流量的巨大优势和技术支撑，利用数据和AI的技术能够把供需匹配做得非常极致。
另外一个是说，您的观点非常独特，非常有意义的是说这么多主机厂进入出行领域，在运力方面有他们的优势，您看到的是互补而不是竞争，就是这两个领域可以互补。那也是通过合规性的推行也可以促使这种互补性带来更好的价值，谢谢李总的分享。
那同样的问题，也希望李跃军总您这边可以分享一下。
李跃军：先说第一个问题，困境。困境对我们企业来说谈不上，我们运气比较好，我们两个业务发展的都比较顺利，但是有挑战，比如说顺风车的业务挑战在于，一方面是用户的教育，其实中国这个市场很奇怪，老百姓总是希望实现一种叫做“打车易、打车廉”的效果，实际上这是不可能的。
要实现打车易就得价格贵，比如说10元钱1公里一定会随叫随到，那个时候你的需求会少，但是供给它还是那么多，那你要希望说两块钱一公里，有无数个车给你供给，随叫随到，这个不太可能，这个话站在主管部门的角度他们可能不会去对公众这么讲，我们不会实现打车易、打车廉，从经济上不可能实现，从这个城市道路承载能力上也不可能实现。
那我们说顺风车挑战在于说，用户它还不够成熟，对他们来说在手机上叫车无非就三种车，一个快车或者是专车，再就是网约车、巡游车和顺风车，那顺风车跟前面两者最大的不同在于前面两者是营运行为，它做这个事情就是为了赚钱。
而顺风车是非营运行为，主管部门也有定义，完全是分摊租金成本的行为，这个时候用户体验还是会有不一样的，你有很紧急的事情赶飞机还是应该叫一台营运车辆，毕竟全职司机可以按照你的时间地点来，如果你叫了顺风车你就得做好提前预约的准备，中途有可能会有行程变化的准备，如果顺风车车主临时有事就可能会有变化。
顺风车的价格事实上只相当于前面两者的一半甚至是30%，那这就是很有意思的情况，有些用户想用便宜的价格叫到一辆车，然后这辆车提供专程的服务，这个是不切实际的。
那如果带着这种期望值会发生乘客觉得不愉快或者是产生误会和纠纷，那这个是有部分用户还不够成熟的体现，消费者还有待进一步的教育。
对于巡游车这个行业太分散了，全国有几万个企业，300多个城市，每个县级市都有出租车，过去这五年为什么在网约车冲击之下并不能抱成一团去解决一些行业困境的问题？这跟行业的分散有关系。但是行业分散决定了在这个行业里面最大的出租公司就是10000辆车，没有哪儿个公司会有超过50000辆、100000辆的，这个是流动性决定的。
对于平台来说也是很大的挑战，比如平台发生一些纠纷甚至是安全事故，不是平台不愿意做好，事实上这是一个管理很难去逾越的困境，不会有哪个公司可以管理500万散布在全国几千个城市的车。
那我们巡游车的挑战在于，几百个城市一城一策，每个城市的巡游车对城市的改革是不一样的，有的城市从市领导就很希望巡游车能够重新焕发活力，能够把巡游车擦亮，让巡游车成为招牌，成为市民的首选，也有很多城市没有那么迫切，可能希望再看看，再等等，或者等到别人做得很好的时候我再去跟随做，这个是我们提到的两个业务的挑战。
周令坤：谢谢李总的分享，陈总同样的问题，困境和未来您怎么看？
陈晔：困境这件事情，凹凸一直是以非常乐观的心态对待它的，只要不是穷途困境，所有的困境我们都欢迎。
困境比如说你要往前行，你遇到了一堵墙，你撞到了墙寻找到了新的出路并突破了自己。这个过程中墙重要吗？其实不重要，重要的是你摔倒爬起来之后找到出路并出去的能力，在不断地遇到这种墙，不断地突围之后是互联网公司的核心竞争力。
我很赞同刚才李总说的，我们是一家什么样定位的公司？你的竞争力在哪里？你的优势在哪里？首先我们没有特别天然的主机厂的资源，这是非常肯定的。同时我们也不像美团一些大流量的平台公司一样，具有天然的高频的人。
我们怎么定位我们自己？像刚才说的供给侧的商品吸引更多的用户和流量是我们自己天然的定位，我们最大的一个优势就是这个世界上我们中国有大量的车源、车主，从4年前完全不能够接受车辆共享，到今天为止有越来越多的车主进入了共享的行业。
上海的电台对我们做过一次专访，大部分车主打过来电话举的例子都是车和老婆一样是不能共享的。但是再过了两年之后，我们发现大部分的车主打过来电话问的第一件事是定价是什么？投资回报率是什么？
这是一个动态的变化的过程，就像你的生命体的生长周期一样，它是一个利人利己的，同时也是动态的、变化的、实时更新的过程，如果这个过程停止了，我们觉得市场的竞争就是有问题的，同时是不充分的。
怎么做到让我们的商品服务成为吸引用户流量的核心和来源呢？我们自己做了一下统计，我们整个平台上现在的车型已经超过了10000到20000种，我们的车源大概是50万辆，在我们平台上有各种各样的品牌的汽车，不同的特色的车，大众的、小众的，各种各样的。
在这个过程中可以发现，车主对于这辆车的运作方式完全是茫然的，很多租赁公司也包括在内，私家车主更是茫然，我们会为他们制定了一个极具竞争力的运营的规则和定价的模型，这是我们成为商品的一个前提，它可以自己为这辆车做生意，同时我们也为这群特殊的车主服务，因为我们的车主不是以此为职业为生的，事业需要定制一些特殊的服务。
比如说你的车可以完由我们代管进来，你的车也可以停放在你的停车场，你日常的时候可以使用，平常有用户要用的时候，我的管家会从你的停车场拿过来送到租客的门前。这就是我们为不同的商品配套产生的不同的服务，以及不同的竞争策略，这就是凹凸自己走的一条关于困境的一些思考。
周令坤：谢谢陈总的分享，我的车也注册过凹凸的用户，希望某一天能够变成收入。岳总也希望您分享一下。
岳殿伟：我想各行各业都有各行各业的情况，企业发展过程当中，每个企业都会面临各种不同的困境，这是很正常的，特别是今天论坛的主题又是“勇气”，我们有没有勇气来挑战困难、走出困境？
共享出行这个领域时间不长，没有一个好的商业模式进行借鉴。每家企业都在边跑边想，边干边想，特别是华夏出行，我们感觉到虽然成立时间不长，也面临着很多困难和挑战。
在政策方面，共享出行给我们带来了很多出行的便利，可以缓解交通拥堵等等一些好处就不用说了。但是，我特别希望我们的媒体、我们的汽车行业，能共同呼吁政府将一些扶植的政策给到共享出行行业。
比如说，企业现在面临的一个比较困扰的问题就是停车问题，停车资源非常紧张，但是停车费还非常昂贵，那么能不能给一些政策到出行领域，去给百姓的出行能带去一些便利的服务性行业？能不能给出行企业在政策上给予支持？
比如说在税收的政策上，还有一些据我了解在外地的城市，政府给我们共享出行特别是采用新能源共享出行的运营商一些运营补贴，鼓励他们更多地去发展共享出行这种方式，特别是利用新能源汽车，减少污染、减少排放、减少拥堵等等。
这样的话，有利于我们的企业走出困境，把共享出行的事业越做越好，给百姓出行带来更加方便、快捷、舒适的方式，创造更好的条件，这是政府政策方面。
另外，从我们整个社会层面上来讲，现在大家知道共享汽车，它的特点是谁都用，又不知道谁在用，感觉到我们的国民素质水平也需要我们企业、媒体等方方面面来宣传，培养大家一个人人为我、我为人人的良好出行习惯，这样的话，更利于我们共享汽车、共享出行事业的发展。
未来共享出行这个行业大家都看到了，主机厂纷纷投入到这个行业当中去，当然了有我们主机厂自己的原因，确确实实不光是国内的主机厂。
据我了解，我们跟丰田也有一些合作，我们跟戴姆勒也有一些合作，全世界的各大主机厂都看好了未来出行行业，主机厂转型发展，我想英雄所见略同，未来出行这个行业应该前景是非常好的，怎么走出眼前的困境，用我们的勇气去战胜困难、创造美好的明天是我们思考的问题。
周令坤：非常好，非常正能量的表态，谭总还有3分钟给到您那边。
谭奕：其实我挺期待你问盈利的问题。
周令坤：看来谭总很有信心
谭奕：我想告诉你做这个行业真得好难，去年到前年没有人讨论这个问题，我今年可以非常坦然地告诉各位，尤其周总，我们会在年终的时候对外宣布分时租赁的商业模式和盈利模式完全跑通了，而不是个别模式，是所有的城市、所有的车型全部跑通了。
这件事真的好难，用了3年的时间去学习，非常困难，正因为我们把分时租赁的商业模式和盈利模型跑通了之后，才有想法去看分时租赁养出来的商业模式去赋利于更多的模式。
GoFun是一家新企业，我们背后的股东还不错，起步的时候至少不是纯的互联网创业型公司，虽然我们是一家创业型公司，但是我们爸爸还不错，我们有首汽这么大的家长在上面，资源很好、流量很好，加上资金各方面都不错，给我们非常大的试错空间。
秉承这么好的条件，加上自己的勤奋，我们除了域名之外，也积累了大数据和平台属性，我们靠算法、调度、匹配的部署关系，深耕分时租赁这个行业，跑通是必然的。虽然困难很多，今天应该说把商业模式克服了，这才是最大的问题。
谈到未来的话，其实我个人对自动驾驶还是觉得比较远，比较近的就是我们一直在尝试的APP，就是自动泊车，如果能够在低速5G实现最后一公里的让人找车到车找人，整个自驾领域的格局就会完全被颠覆，这是未来两到三年的时间里我们非常期待的。
周令坤：感谢谭总。其实各位谈到困境的时候，都不自觉的把它转化为勇气，这是和我们大会的主题非常契合的。而谈到未来的时候，大家又把勇气转化为具体的举措和战略，能够给企业带来美好的，可预期的结果。
如果展望到2025年，我们看到的包含广义的出行市场，包含制造，是15万亿元的规模，而我们移动出行的卡位是叫“出行管理者”，那出行管理者是距离出行需求最近的一个角色，它背后还有车辆的研发制造、基础设施的提供者、内容的提供者、体验的提供者。
但是，在座的各位是移动出行的管理者，我相信资本市场对各位能有这么高的预期，也是看到未来各位所站的卡位是离消费者最近的，也会拥有一个很大的市场，感谢5位的分享。
