傅成玉混改思路渐明 称未来加油可不花钱

这一回，傅成玉终于再一次收获了来自中央政府的认可，似乎正印证了他那句“赢得尊重比挣大钱重要”的话。32年前从海外学成归来便加入中国海洋石油总公司的傅成玉难以想象的是，从彼时便掀起了一轮国企改革浪潮，到了上世纪90年代末再掀起拯救差点死掉的国企三年脱困改革，而如今新一轮国企混合所有制改革里——中国石化集团改革竟然由已经63周岁的他来扛大旗。

新年伊始，1月5日晚间，中国石化公告，子公司中国石化销售有限公司(下称销售公司)增资引进投资者的计划已获得国家发改委和商务部的批复，公司将据此办理后续交割手续，随后的1月13日坊间又传出消息称，销售公司决定将于今年在中国香港上市，首次公开募资或达50亿美元。

与此同时，有媒体报道称，2015年能源领域的改革重点将转向油改，油气改革今年会“大动”，中石油混合所有制改革已经在新疆启动试点。这些似乎意味着今年中石化混改将再次“加速度”。

尽管，“具有国际化视野、兼具企业家和国企管理者素质”的傅成玉掌舵的中石化混改，在各利益方博弈中长袖善舞，使得混改朝着“看起来很美”的方向前进。但是，销售公司上市将会为混改埋下怎样的隐忧？接下来傅成玉能否带领中石化和投资者开始一场欢喜和睦之旅？

傅成玉

上市或存管理隐忧

中海油能源经济研究院战略研究室主任单联文对傅成玉的评价为“真正的企业家”，但他依然担心，销售公司上市或为此次混改埋下管理隐忧。

日前，中石化新闻发言人吕大鹏对外坦言，销售公司董事会的成立工作正在抓紧筹备，但是“关于销售公司上市，尚无相关信息可以发布。”

据透露，中石化销售公司将引入的3名社会投资方的董事中，有2名来自基金公司，分别为嘉实基金公司总经理赵学军和华夏基金副总经理、华夏香港CEO张霄岭。另一名社会投资方的董事可能来自人保。

去年中石化发布的引资公告中提到，“公司的态度是，股东如果要求上市，就计划上市”，傅成玉也有类似表示，而据悉，股东当然希望通过上市使手中的原始股升值。

在单联文眼里，此时的傅成玉和中石化正处于漩涡之中，“这一步走好后，可能步步走好”。然而引入民间投资者仅是混改的开始，而非结局，最重要的则是能源央企巨鳄中石化和来自各领域非常分散的民间投资者之间的业务和管理上无缝对接。

值得关注的是，2014年9月13日和9月17日，在销售公司投资者名单披露前后几天，筹备两三年之久的中石化集团旗下石油工程业务以及石油机械制造业务分拆并相继公告借壳上市。*ST仪化因此成为中石化集团旗下石油工程业务重要上市平台，中石化集团石油机械装备相关资产将全部注入江钻股份。彼时，颇有傅成玉风格的专业化改造发展、实现保值增值的路上又添了“两员虎将”。

如今外界对傅成玉有这样的描述，即深谙央企混改的各利益方平衡点，将民资入股上限设置为30%，在估值上既避免国有资产流失，实现国有资产保值增值，还引入多元化的董事会制度和非油业务板块的职业经理人制度。

销售公司将建立多元化的董事会，初步考虑由11名董事组成，他们分别来自于中国石化、投资者，另外还有独立董事和职工董事。董事长由董事会选举产生。

单联文告诉经济观察报，从引入多元化的董事会制度来看，销售公司虽然是中石化控股，但30%由民营投资者持有，这将使得公司管理上发生重大变化，以后中石化在销售公司董事会里不是绝对席位了，一定会形成“吵架”董事会，销售公司未来的董事长将会惧怕召开董事会，这是好事儿。

单联文担忧的是，中石化集团原来是双层董事会，其中一个是集团董事会，一个是上市公司中国石化董事会，这是中国公司治理结构中的普遍现象，而销售公司上市则将打破这种局面，而出现新管理权限格局即斜三角形董事会结构，这恐怕将为公司以后的管理埋下隐患。

中石化集团、中国石化以及销售公司各自拥有各自的董事会，如销售公司上市，同时销售公司又是中国石化这个上市公司的控股子公司，两者又都属于中石化集团，于是由上述三者的三个董事会形成了斜三角形董事会结构。而实际运作中三个董事会的决策难以做到都有效，恐怕在两个上市公司中国石化和销售公司董事会之间，权限有无法协调的可能性存在。

而据一位接近傅成玉的人士对经济观察报透露，其实傅成玉也看到了这个问题，但是他或许不会避免这种情况发生，因为即使他不这么走也会有人推着他这么走，这就是傅成玉很难做的地方。

63岁的傅成玉，曾在掌舵中海油时因优尼科收购案而受到美国《时代》周刊赞誉：“他过人的胆识开启了一个新时代”，此次其掌舵的中石化一直走在混改前列，并承担着“摸着石头过河”的使命，且看傅成玉这次如何收官。

混改内情

既然销售公司增资千亿引进投资者的计划已获得国家发改委和商务部的批复，接下来混改动作应该会陆续推出，而傅成玉本人的经历和尚未公开混改设想产生的内情，或许可让外界看到未来中石化混改的大概方向。

傅成玉或许永远难以忘记，2011年4月的一天，傅成玉从一街之隔的中海油来到了位于北京朝阳门北大街22号的中石化大厦，在中央的任命下开始正式掌舵曾经的竞争对手中石化。中海油虽然多年来在中石油、中石化两大巨头的夹缝中求生存，但傅成玉通过2005年收购美国优尼科而被世界所熟知，后来其对中海油业务进行专业化重组改造，中海油服和海油工程等纷纷上市。

短短一街之隔的挪动却让傅成玉倍感压力，中石化有横跨上中下游的全产业链，总资产是中海油的两倍还多，员工则达200多万人，是中海油的20多倍。

但是对媒体颇为亲近的傅成玉并未因此变得“无为”，自他任职中石化那天起，傅成玉便开始试图复制中海油各业务分拆上市走专业化发展的路子。在这种改革铺垫下，借着十八届三中全会《决定》里进行国企混合所有制改革的强劲东风，才有了至今短短不到一年，从拿出混改资产到投资者引入落地的迅猛而有序的混改格局。

一个有力的改革佐证是，2014年9月14日晚间中国石化发布了一则公告，披露了中国石化销售有限公司成功引入境内外25家投资者，后者以1070.94亿元认购公司29.99%的股权，增资完成后，中国石化将持续有销售公司70.01%的股权。这是去年全球最大的并购。

不过有意思的是，中石化销售公司引入的25家投资者，其中有9家产业投资者，还是中石化的业务战略合作伙伴，而中石化与这些包括腾讯、海尔、复星、汇源等来自于互联网、家电、医药、饮料等诸多领域的“小伙伴”“相亲”并最终“订婚”的灵感来得颇为偶然。

对中石化混改的战略方向研究参与较多的单联文向经济观察报独家透露，包括中石化最早与谈判阿里巴巴，加上后来引资名单里的腾讯、海尔等诸多领域的企业，这些都源自于一次非正式的讨论会。

单联文回忆道，当时有一个外国咨询机构约中石化董事长傅成玉聊天，单联文和民生证券管清友等人也在场，大家讨论卖油如何与互联网挂钩的问题，而且欧洲已经出现了极品油在网上卖差价的例子，叫做P2P方式。

会上，单联文随口说起高德地图应用到互联网的大数据，发展比较快，另外交管局里的摄像头资源没有开发，如果互联网把这个用起来便可以实时查找路况了，而中石化的庞大的加油站网络就类似于交管局手握的无数摄像头。这个随口说的点子让在场的傅成玉眼前一亮。记忆键回车，傅成玉刚到中石化上任不久，便发现中石化早在2008年正式开始的非油业务主要是易捷便利店。在中石化3万座加油站、2.3万家易捷便利店这么庞大的网络之下，易捷便利店并不能自负盈亏，还需向中石化主业“要饭吃”，这在他看来是很讽刺的事情。因为在国外成熟市场加油站利润有50%来自非油品业务。

试图发力非油产业的傅成玉，引入腾讯等的真正目的，并非是让它单纯“卖油”，而是琢磨让它的数据与加油站结合起来，给资产增值。

"羊毛出在猪身上，未来加油可不花钱。"以市场化思维及改革魄力著称的中国石油化工集团公司(以下简称中石化)董事长傅成玉，在日前召开的中石化2014年度工作会议上的这句话，引发公众无限遐想。

海尔集团也从中石化庞大的加油站网络和1亿张以上的加油卡中看到商机，该集团新闻发言人曾对经济观察报称，中石化一直强调未来销售公司将从油品供应商向综合服务商转型，而海尔的日日顺将探索为中石化易捷便利店及电商业务提供仓储和配送等服务，双方将会有深度的合作。

单联文告诉经济观察报，未来中石化加油站仓储里将会有海尔电器，在客户网上下单后，从加油站发往客户家中，而且因为撇开了中间环节和大型家电连锁终端，会更有性价比优势。

单联文总结道，傅成玉也好，海尔集团董事长张瑞敏也好，他们都是真正的企业家，就如古代的曹操一样，非常善于利用别人给出的好点子。

傅成玉和中石化给投资者和公众描述了一个美好的蓝图，中石化从油品提供商转型为综合服务商，今后，销售公司在发展优势油品业务的同时，将发挥平台优势，拓展便利店、汽车服务、O2O、车联网、金融服务、广告等新兴业务，逐步提供全方位的综合性服务，打造让消费者信赖、人民满意的生活驿站。

而未来摆在老帅傅成玉面前的是，中石化混改的具体考验，比如混改细则、新管理机制探索、怎样让民营企业们从中感受到实惠等等，这些工作做好，才能使中石化真正起到示范作用。